郑立新:并购的第四支力量

郑立新

德摩资本董事长，是深圳私募圈里有名的“赚钱最快的战略投资者”。他MBA毕业后进入麦肯锡。1996年开始出任外企高级经理人，先后在中美史克，英国葛兰素威康。江中制药任职；同时也开始自行创业。2003年创办香港德摩研究咨询公司。后改为德摩资本。他经营过企业，也做过实业投资，后来就顺理成章地进入到企业并购的产业基金中来。从1994年接触并购到现在，郑立新几乎一直都在做并购。

并购基金正逐渐壮大

很少在媒体露面的郑立新，是深圳私募圈里有名的“赚钱最快的战略投资者”。他经营过企业。也做过实业投资。然后再顺势切入到了做企业并购的产业基金中来。从1994年接触并购到现在，郑立新几乎一直都在做并购。在他眼里，投资与做商业领袖最大的区别在于。企业家是卖方思维，积极进取甚至冒险：而投资家是买方思维，首先保全资本，其次是赚必然的钱。所以这两个群体完全不同，但又相辅相成。

在郑立新看来。从上世纪90年代初到金融危机前。并购基金可能一直是资本市场里面实质经营的、回报率最高而且差值较小的超值投资类别。经过金融风暴的验证之后，并购基金的抗风险能力、调整能力还有对自己命运的把握能力。都超过了很多的投资类别。难怪他曾语出惊人：“未来几年，并购基金将成为中国资本市场中竞争最跌宕起伏、惊心动魄的一个投资领域。作为一种能承接巨大资本并且可持续获利的投资模式，并购基金迟早会发展成为中国资本市场的主流。”

当前。国内的并购基金已形成四个板块。第一阵营是以贝恩资本、新桥等为代表的在中国本土成立的外资基金：第二阵营是以厚朴等为代表的华人经营、中外合资的基金：第三阵营包括国内大型企业下辖的投资机构和以并购为主的产业投资集团，如联想的弘毅投资、复星国际等：第四阵营是带有民间自有资本性质的私募股权投资基金。“中国并购基金的梯队已经形成，德摩资本只能属干第四方阵。虽然现在第四方阵的力量还不强。但从国外这个行业的历史来看。它们当中完全有可能出现像高盛、黑石一样的本土公司。”郑立新说。

并购就像买旧车

在德庠的投资过程中。就有一个达到了行业标准但是没有达到内部标准的并购项目，给郑立新的影响最大，“从有形回报率来看。我并不认为投资朗力福是一个完全成功的并购，但是从无形的‘解剖麻雀以获取经验’来评判，我们给德摩打了一个较高的分数。”

郑立新口中的“麻雀”，是指德摩在2007年成功受让江苏地区知名的朗力福集团控股有限公司27％的股权，成为该上市公司的主要股东和董事会主席，以此为基础对朗力福实施大规模的重组和改造。

2004年朗力福在香港上市后成长乏力，其乡镇民营企业和家族企业的弊端日益显现。2004-2006年间，朗力福董事会基本上处于瘫痪状态。领导层几经反复。导致业务每况愈下。后来的新《劳动法》特别是金融风暴，对朗力福是双重打击。

在发展陷入困境时，朗力福找到了德摩资本。当时德摩资本是一家主要专注于香港民营企业上市公司的、比较活跃的投资机构。德摩以较为合理的价格投资朗力福，但是进入之后，郑立新发现。自己在风险和资产动态价值的判断等方面过于乐观。

当年的朗力福，员工近万人，铺货近亿元。郑立新评估了经营风险、人员风险和资产价值，但将86个城市的渠道看作可以成为“杠杆”的产业资源。进入朗力福后，郑立新逐渐发现这些没有竞争力和绝对控制力的渠道实际上是负资产。“在项目调查阶段。我们跟企业高管人员做了很深入的沟通。他们都表示能够凭借渠道优势，恢复业务竞争力，后来的事实却并非如此。我们事后总结为‘剃头匠’现象。你问理发师你该不该理发、他能不能理好你的发，他肯定说你该理发而他是最好的师傅。事实上，他正愁着没有客人呢。”

在国外，企业并购和投资就像买旧车，法律是无法完全保护买家的。所以郑立新认为，在并购投资中一个最大的问题就是，你要不要投，既然要做。就得承认这的确是一辆“旧车”。买了旧车就必须翻修，德摩采取了一系列的动作来修理朗力福这辆“旧车”。

第一步是提升朗力福的管理结构：其次是进行领导班子和组织结构的调整，引进跨国公司职业经理人：再次是战略重组，割烂肉，长新肉：第四是绩效管理：第五，进行财务提升，其中包括重新在资本市场上批股集资。这也是朗力福上市3年后的第一次再融资：最后，对公司投资者关系进行提升。

德摩初期的重组工作较为顺利，可是就在其准备第二次批股集资、实施战略转型的时候，金融危机突然袭来，刚刚“上手术台”的朗力福深受金融风暴打击。德摩资本自身的投资业务和产业储备的优质项目及资产也深受影响。“金融危机是阻碍我们进一步整合的直接原因，但是，这也和德摩自有资本和产业资源不足有关系。”“并购投资的另一个特点是‘杠杆并购’。真正意义上的杠杆比例最高可以达到1：19，就是说，如果并购基金收购一个20亿的项目。其中的19亿可以通过银行财团的贷款来完成，而这样一个1：19的杠杆在中国是几乎找不到的。”到目前为止，中国资本市场中能够启动真正意义上的杠杆并购的并不多，原因是缺乏并购贷款的支持。从前两年开始。国家允许商业银行对大型企业之间的并购重组提供一定的商业贷款，但和境外的杠杆并购贷款还差得很远。

通过朗力福案例德摩意识到，作为一个并购投资者，在中国杠杆并购环境不成熟或者不具备的条件下，投资机构不得不用自有资金进行并购重组。所以必须要做好资金的准备，以及足够的产业储备。

“外行并购”失败率最高

对于如何规避风险。郑立新有着很清醒的认识：小鱼吃大鱼。只会消化不良。“并购投资的成功概率在全球来讲大概有百分之三十几。很低。问题就在于并购下来之后，你能否消化?在这方面中国的企业家付出了惨痛的代价。一个原因就是因为文化不合。再一个就是真实性的增值技能没有，即使收购了也解决不了问题。失败率最高的就是‘外行并购’，还有就是资源严重不足。”

郑立新表示，一般情况下对一家企业进行并购，首先要通过长时间的接触和了解来规避风险。绝对不要“闪婚”。一个并购项目通常要做半年到3年不等的调研。其次就是在熟悉的产业内做，不逾界。这有点像巴菲特并购的核心技能。第三，风险小一点在于限制投资的量不超过自有资本的十分之一或者二十分之一。比如收购朗力福花费了4000万。占了我们集团不到十分之一的资本。我们现在的资本大概在六七个亿左右。

投资就是寻找并改造“丑小鸭”

郑立新投资的目标就是寻找“丑小鸭”来进行改造，弥补短板，实现收益。

“投资的精髓就是互赢，如果我不能为被建构的对象带来价值增值，这个事我不做。”正是基于这样的投资理念，德摩在挑选投资对象的时候，其业务流程的第一步就是先找到解决方案再去接触对方。

从2003年成立至今，德摩资本一共做了8只股票、4个风险投资、4个并购。虽然郑立新最大的爱好是做并购业务，但是在德摩的主要业务中。证券投资占到了50％-60％。风险投资占到了20％左右，剩下的才是并购。“其实我们一直用并购重组的方法做所有的投资，大部分证券投资项目和风投项目都采用并购重组的价值提升举动。德摩的证券投资、风投和并购有很多贯通之处，都属于‘激进型’投资基金，这种投资方法是目前国际上最‘热’的一种方法。”

事实上，德摩是通过影响股东来促成一家公司的价值增值的。在德摩内部。证券投资、风险投资和并购投资的所有经营都是互换的。因此对于风险投资和并购投资两种方式而言，在德摩眼里只是一个量的变化。没有质的区别，德摩的目标就是寻找“丑小鸭“来进行改造，弥补短板，实现收益。

德摩的未来规划，是在5年左右的时间里，发展成为一家涵盖并购、风险投资、证券投资的基金管理公司。　“到2015年初。我们希望旗下能有3个开放式的海内外基金。第一个是2010年将发起的证券投资基金。是友好进取型和建设性的激进型对冲基金：第二个是产业风险投资基金。因为我们目前在医疗产业进行了大量的证券、风投和实业投资。希望5年之后。我们的医疗产业投资基金是中国医疗产业里面比较受欢迎的基金之一。第三个是并购基金，这也是我们最终的奋斗目标，希望成为并购基金第四方阵的排头兵，也就是中国本土私募最优秀的并购基金之一。”