企业里的“四分卫”

在美式橄榄球中，四分卫是球队的灵魂人物，所有进攻战术均需通过他传达到场上。在埃森哲全球财务与绩效管理董事总经理Paul Boulanger看来，随着CF0职能的扩大，其在企业里的角色越来越接近“四分卫”。

根据埃森哲最新的一项研究，CFO的角色已经从10多年前的账房先生(bean-counter)转变为企业中贯穿各个要害业务部门的统筹和监管者，是CEO不可或缺的战略辅助者和合作者。

职能扩大

在埃森哲的此次调研中CFO们表示，现在财务部门也要监管公司的其他部门，包括信息技术、战略与业务拓展、人力资源、风险与客户服务、采购、市场与销售、研发以及供应链管理。这项在2010年10月到11月进行的调研覆盖了巴西、中国、法国、德国、印度、西班牙、英国和美国八个国家的1054名高级财务管理人员(其中60％是CFO，财务部总监或主管，或分管财务的执行董事)，结果显示，经济滑坡之后80％的高级财务管理人员的职能范围已经扩大。

Boulanger认为，经济危机令公司的财务部门在额外职能和快速变化的市场动力双重作用下被迫扩展。他指出，在危机发生以前，CFO主要专注于财务方面的责任，比如财务报表的准确性、完整性和财务控制工作，在危机发生后，他们的工作职责扩大到了业务范围。

“这种职能的扩大本质上是影响力的扩大，而不是指CFO直接指挥业务部门工作，”他特别强调。举例来说，对有些公司而言，客户关系维护的成本和运营成本非常高。如果在决策会议中，财务部门指出这个成本过高的话，在这样的经济环境下，这样的发言很有份量。这是因为CFO处在一个独特的位置，他们能够清晰的看到制造、运营、成本、支出等各方面的情况，对全公司的运营和状况有独一无二的全局判断，能够提出有效的计划或项目帮助公司改善成本结构，增加盈利。

至于CFO职能扩大是否会导致CFO、CIO、COO等权责不明，Boulanger认为这是不存在的。“当然在全球范围内，我们看到有些公司的C10要向CFO汇报工作，有些公司的CFO也负责其他的部门，像风险管理、物业管理之类的，但是这并不是一个普遍的现象。”不过CFO如何使自己的建议在其他业务部门得到执行确实是一个现实存在的难题。

“对中国的CFO而言，其职能不能简单的说是扩大，而只能说是更加完善”，埃森哲大中华区副总裁兼财务与绩效管理总经理卢娅表示。埃森哲的这个调查主要是针对全球发达市场的CFO进行的。CFO的职能在国际上是一致的，但是由于经济危机的到来，使得他们的职能扩大了，不过在中国，CFO的职能本来就没有完全发挥。在她看来，这些所谓的扩大的职能实际上是CFO本来就该履行的职能。“很多CFO担心自己是不是管多了，但事实上，很少有CFO会跨出他所应该管辖的范围。”

不可否认，中国的财务主管们也正在逐渐达到其应有的职能。随着中国加入WTO保护期的结束，中国企业面临的竞争进一步加剧，CFO的职能也会在近几年越来越与国际接轨。

角色转变

Boulanger指出，伴随职能的扩大，这要求CFO及其财务部门的角色要发生一个转变―一从传统的报告财务结果转变为积极推动业绩和利润产生。这给公司带来的最大价值是驱动企业决策行为和文化的良性变化，即促使公司决策的制定是基于更加标准和富有洞察力的数据，而不是政治上的考虑或领导个人直觉或本能，“当然最根本的结果就是将使决策更正确。”

当然，现在并不是所有公司的CF0及其财务部门都可以发挥出这样的影响力。Boulanger介绍，有些公司的财务部门被称为“卓越绩效的财务部门”，这些财务部门的工作已经超越后端进入了前端，从报告业务绩效到主动推动业务绩效的形成。这些公司的CFO一方面在决策层有自己的席位；另一方面财务部门能够影响整个公司的文化，促使业务部门用财务思维思考问题，使决策建立在财务逻辑和财务数字的基础之上。“如果发现某些公司的决策是围绕财务结果做出的，这恰恰说明财务部门在该公司发挥了很大的作用。”比如微软和通用电气，他们的决策和文化都是由财务高度驱动的，但是这类的财务部门目前在全球只占2％左右。“绝大多数公司的财务部门的工作还是处理财务流程和系统的标准化，他们还需要进一步提高效率，只有在这样才能将财务信息转变成具有洞察力的决策者的信息。”

其实不仅是卓越绩效财务部门的CFO进入了决策层，无论是在发达国家还是中国，已经有越来越多的CFO进入了决策层。但进入决策层，并不代表有决策权。Boulanger表示，财务在决策层的席位都是自己争取来的，但要真正使这个席位发挥决策作用的，首先要把财务工作做好，其次要能为公司带来有价值、富有洞察力且不同于其他部门的观点和视角。

每位CFO都必然拥有相当的财务技能，但仅靠财务技能也很难把工作做得出色。正如芝加哥的猎头公司Crist Asscdates的副总裁斯科特・西蒙斯所言，“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更全能的人才。”

随着CF0职能范围的扩大，“全能型CFO”成为新的标准。卢娅认为，如果CFO无法适应这种变化，说明CFO及其财务部门的能力存在一定缺陷。她同时指出，中国大多数CFO还处于将CFO职能发挥完善的阶段，例如还不是投资管理的决策者，更多的是关注于核算资金是否重组、财务测算和财务假设是否合适。“在资产管理方面更为明显，很多企业都是由专门的资产管理部门来管，CFO的职能则停留在计算折旧、报废等方面。”

Roulanger表示同意卢娅的观点，但他同时补充认为，这不仅是CFO个人能力问题，其职能的转变需要一定的基础，即公司财务部门后端办公包括应收付款、记账等基础财务管理更标准、更高效、更可靠的运行。“这样他们就有更多时间去思考和参与到战略、成本结构、盈利分析和业绩预测等工作中。”

精准掷球

四分卫同样是传球进攻的发起者，在比赛中根据比赛变化随时决定投球的方向，精准的长传会瞬间改变比赛。对CFO而言，在商战中如何准确判断掷球的方向是一个极大的挑战。Boulanger介绍，在调研过程中79％的高级财务管理人员表示，他们需要更大的灵活性以更好地应对市场变化。

CF0们普遍认为他们面临的最大挑战是对市场或业务走向做出预测时需要更大的灵活性和应变能力。尤其是在当前经济环境波动性很大的情况下，做出正确的预测变得更难。“而且很多人认为这种波动性会是永久性的，金融危机，欧债、中东动荡局势，谁也不知道下一个会是什么。”

金融危机后，CFO面临的另一个挑战是公司的成本结构管理要求更大的灵活性，即一种灵活可变的成本结构，以便及时对市场变化做出反应。Boulanger介绍，很多受访

CFO表示，通过此次金融危机和经济衰退，他们发现公司在成本结构管理上灵活性不足，这使得他们在成本控制方面的工作难度进一步增加。

Boulanger认为，当市场对公司产品和服务需求发生实质性变化的时候，是否具有这种灵活可变的成本结构以降低成本，直接决定了在市场需求下滑时，公司是盈利还是亏损，现金流是正还是负。不过他同时指出，“如果成本结构的透明度不足以让公司各部门都理解的话，要实施这种灵活可变的成本结构管理的难度就会很大。”

其实这种灵活性不足的现状不仅存在于外企中，在中国公司中也比比皆是，尤其是受金融危机影响颇深的出口型和制造型公司。不过Boulanger介绍，目前很多公司已着力开始改善其灵活性。

要实现这种灵活性，对CFO而言是个不小的挑战。与成为“全能型CFO”一样，要做到这一点也不仅仅是CFO个人能力的问题，还需要公司领导意愿、硬件等其他方面的投资。

Boulanger在财务管理咨询领域有超过20年的经验，他建议CFO们，要实现灵活性首先必须保证数据信息的质量，这就要求公司要打好基础，即建立起稳健、高效、规范的财会运营平台。其中包括建立部署更先进的系统，以实现数据和流程标准化；将多套系统整合到一套系统中，系统的合理化，提高数据管理和信息管理方面的水平；部署更多收集和分享信息的先进的工具；确保预测模式的参数是真正能驱动业务的要素，并且在有这样的预测模式后，让该模式自动化完成数据和结果，减少管理层主观预测的依赖。

从表面上看，这似乎变得更不灵活了。不过Boulanger认为，“当CFO能看清成本的时候，才能更好的管理成本，也才能保证预测更精准，从而针对这种预测采取行动。”他介绍，为了更好地与市场变化相协调，84％的财务管理人员表示他们需要更新流程、数据或内容(包括分析方法)、IT系统及劳动力集中管理。

除了系统上的投资，Boulanger表示领导意愿上的投资也很重要。“无论是数据和流程标准化还是成本结构更加透明都需要一套全公司都能照办的方法，一旦有人对此有所抵触，就需要高层推动以克服这种阻力，否则就很难实现目标。”

此外，当CFO及其财务部门高效自动化的完成传统的财会工作之后，他们就能有更多的时间来进行业务分析，这对他们的技能要求发生了转变。在具备这种能力的财务部门中，财会人员会相对较少，具有业务分析能力的人则相对较多。

此时对CFO而言，人才是一个很大挑战。“不过，在这个卓越绩效财务工作调查中，我们发现只有不到30％的公司有正式的培训项目，这将会是一个非常严重的问题。”Boulanger不无遗憾的指出。不过目前有一些跨国企业正将他们的财务工作外包，把公司内部的人才解放出来以从事业务方面的工作，“这样的公司在人才问题上无疑是具有优势的。”

当然，Boulanger透露此次调查中也发现了一个可喜的消息，“43％的受访者表示已经或正在扩大招聘财务人员，46％的受访者表示已经提高或正在提高对培训和培养财务人员的重视程度，40％的受访者计划在未来使用财务共享或外包服务。”

“四分卫”作为一个战略执行者，他能决定比赛的进程，甚至结果。中国的CFO是否做好了扮演公司四分卫的准备?