大型国有路桥施工企业资金管理模式优化设计与效果分析

摘要：基于对国内企业资金管理模式的认识，对大型国有路桥施工企业资金管理现状进行了分析，以某大型国有路桥施工企业为例， 对企业资金管理模式的优化设计，并对资金优化管理模式的预期效果进行分析。

关键词：大型国有路桥施工企业 资金管理模式 优化

1. 资金集中管理模式的概念

资金集中管理，也称“司库”制度，资金集中管理是指将集团的资金全部存放于一起，收集需要调度的资金，合计统一进行发放，而不是随取随放的方式。资金集中管理主要包括资金集中、国际支付管理等。企业集团资金集中管理有统收统支模式、建立内部银行模式、成立资金结算中心模式以及成立财务公司模式几种模式表示。

2.大型国有路桥施工企业资金管理现状分析

2.1项目多、地域广、资金分散

大型国有路桥施工企业都是运用分散管理的方式来管理资金，比如说各自有自己的政策来管理自己的资金，并找与自己相符的银行网点办理业务，而且还较多地出现多头开户的行为。比说说再某个时间点上，各个资金时间和空间都不是在统一一条线上的，他都各自分布在不同的点上。有些日常工作生产会因为资金的匮乏而影响进度，但是其他项目又出现资金过多而存留银行的现象，这样的情况，企业将出现两个高峰期，即：企业内部贷款和存款。这样公司的整体利息将出现严重的经济负担，还有一个原因也会导致资金不集中而在银行的贷款谈判中没有了优势。这样不利于公司择优贷款。

2.2项目经理部抵制资金集中管理

在大型国有路桥施工企业当中，项目经理在承接项目的时候，一般会承接所有的管理工作，并与公司签订经营承包责任书，负责项目的生产、安全、质量、成本管控等，因此经常被外界称之为“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了这种固定思维使项目经理从内心里抵触资金集中管理，但是项目管理层往往只从自身利益出发，而不会顾全整个公司利益。这样小团队的利益就将导致公司的整体利益减少。对此全公司就会出现分散的资金，而不能进行统一管理。

2.3比较实际的资金集中管理模式尚未出台

许多大型国有路桥施工企业只是要求每个项目上报资金用款计划并简单的收集整理，而没有过细地进行监督检查，并提出指导意见，更谈不上建立资金预算体系及实施全面预算管理。这样将导致使资金计划只在表面上运作。公司的生产经营将受到严重制约。

2.4资金管理制度不完善

首先，财务部没有一个清晰的职能定位。各个级别的财务部还只知道做简单地的会计、成本核算及财务分析与报告等基本的财务管理职能（即交易处理职能）上，内部控制、资金管理、风险防控方面都不在其关注的点上，这样将严重影响到资金计划管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理细则中，预算、报销及资金支付都是零散地实施，并没有加以规范。这样资金集中管理的进一步推行将受到严重制约。

3.大型国有路桥施工企业资金管理模式优化设计

M国有路桥施工企业，是一家主要集中于修建公路.桥梁主，辅助进行工机械融资租赁及相关业务为新经济增长点的大型国有路桥施工企业。公司已取得了建设部核准的公路工程施工总承包一级资质，并获得路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程等专业承包一级资质。本文以M国有路桥施工企业为例，探讨大型国有路桥施工企业资金管理模式优化设计。

3.1区域财务集中管理模式方案设计

M国有路桥施工企业有着悠久的历时企业。它主要因为项目不集中，项目经营的时间不长，项目之间没有资金来往，由于各个项目之间的资金管理非常严格，很难像往常一样集中收集资金到公司进行统一管理，因此，为了改变现状，公司在2009年开始试行区域范围资金集中管理制度，统一整合真个区域的内部财务管理工作，使使财务核算、资金监管不在项目内部管理，这样既能保证项目的独立性，各个项目业主之间也不存在监管，同时公司资金集中管理形式也得到初步实现。截止今日，公司已成立X区域财务中心，下辖六个在建项目，合同额达3000万元，各项财务工作都有条不紊地进行，公司正在筹备实施另一个财务中心，下辖三个项目，合同额达2600万元，该区域中心设财务总监一名，根据情况设副总监若干名，区域内项目多少来安排会计人员和出纳人员。

3.2资金集中管理模式方案设计

（1）区域财务中心组织架构

区域财务中心就是公司的一个机构，它主要负责外派人员的统一管理，派出的人员应当遵守公司规章制度，做好财务工作，各区域中心的日常管理工作由上级单位全权负责。项目经理只要负责最后的审批权。财务企业中心组织架构如图1、图2所示：

图1 公司与区域财务中心组织结构

图2 区域中心与项目组织架构

（2）区域财务中心操作流程

a.资金管理流程：

对公司的请款审批程序要严格履行《项目资金管理办法》。要求区域中心只有接收到工程款到账的信息后区域中心及时联系项目经理，并严格按照公司集中管理办法不低于4/5的款项汇至公司，要按照收到款项的实际情况来调整资金计划并提交上级审批。然后再按照审批后的计划实行。

付款流程：付款前必须核实是否已经做好结算工作。区域中心只有接收到了相关的成本信息后才能按流程付款。付款一般通过网银进行，只有财务经理确认可以付款时候，再由区域出纳通过网银付款。

b.成本管理和会计核算流程：

区域中心最晚在到24日就会做好信息系统的数据，然后督促其监管的项目人员及时入账，并按流程收集起来。其中包括间接费以及其他直接费。并已经保证能将真实、齐全的成本收集起来。区域中心不会随便处理会计基础工作，只有在次月付款前，其受到相关签字的会计资料文件后才会负责统一落实。区域中心检查成本、及债权债务的真是情况、完整性之后才可以考虑对外拨款。

3.3信息化建设情况

M公司建成具有先进的信息化平台 ，它能为公司的发展提供非常有用的平台。利用公司的发展为前提，分散采用财务集中、信息集中、决策集中、分权管理的原则，把利息化、数字化、网络化运用到企业旧的系统中去。

4.资金优化管理模式预期效果分析

4.1形成完善的财务管理组织模式

为了能够集中管理公司财务，对每个项目之间的财务的管理力度加强，。公司新的财务管理体系将建立区域财务中心，以便实行“收支两条线”政策。

4.2形成完善的资金管理制度

根据M公司的实际情况，适合公司的新型资金集中管理模式即将成立，它能将财务的信息和区域相结合地进行综合管理，通过区域财务中心进行资金集中管理。

4.3发挥资金集中管理的优势

通过对资金进行集中管理，方便对专项的资金流入和支出系统进行集中管理，这样全公司的资金都可以便捷地进行集中管控，那些资金急缺的项目就可以随时获得支配，同时，重点需要支出的项目也可以有效利用，这样也可以有很大的空间可以对主要供应商提出议价资格。此外，如果加强了支付流程的管控，各地的规章制度及财务纪律也会的到相应的规范，更有利于企业着全盘掌控经营，对其作出规划，保证资金有效、有益、安全地运行。

5.结束语

通过对M国有路桥施工企业的分析，大型国有路桥施工企业可以通过资金集中管理来广纳资金资源，这样现有的成本压力可以得到缓解，财务风险收到了控制。公司的融资渠道及规模都得到了很大的提升，进而企业将不断获得发展壮大的机会。因此，公司财务管控的主要方式应该是实行资金集中管理。

参考文献：

[1]张志刚.刘广生.赵振智等著.集团公司理财.第一版.北京：中国财政经济出版社，2002 年，398

[2] Eugene F Brigham. Fundamentals of Financial Management.财务管理基础.第九版.北京：中信出版社，2002年，189-191

[3]王浩明，张翼.集团企业资金管理.第一版.北京：清华大学出版社，2006，2-10