大型企业绩效管理方案范文

时间:2023-10-07 16:35:58

大型企业绩效管理方案

大型企业绩效管理方案篇1

[关键词]知识型员工;绩效考核;流程分析

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1002-2880(2011)02-0140-02

知识经济时代,企业的竞争主要表现为知识的竞争,知识是企业提高资源利用效率、创新管理与技术的源泉。知识型员工作为知识的拥有者,是企业的核心竞争资源。管理好知识型员工,充分发挥他们的知识效应,对企业而言具有重大的战略意义。

一、知识型员工的定义、特点及分类

尽管目前学者们对于知识型员工缺乏统一的定义,但是知识型员工一般应具备以下三个基本条件:第一,具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力;第二,从事高级脑力劳动:第三,能为组织带来巨大的知识资本增值,为产品或服务带来很高的附加价值。知识型员工应具有以下特点:

1.知识型员工素质存在差异。虽然知识型员工大多都接受过良好教育,但由于个人的性格和经历等的不同,在知识储备、求知欲、学习能力等方面会存在一些差异。

2.知识型员工的工作具有一定的复杂性。具体体现在:(1)知识型员工的工作具有团队协作性,知识的创新不是一个知识型员工能够完成的,它需要很多知识型员工通过团队协作共同完成;(2)知识型员工的工作更需要沟通,因此,在管理知识型员工时需要采取灵活的互动交流方式;(3)知识型员工的工作成果的评价具有一定的局限性,它依赖于评价者的知识判断力。

知识型员工的分类有很多方式,不同行业之间知识型员工的构成结构存在着很大的差异,虽然每个行业的业务范围不同,但根据工作岗位的职责可以把知识型员工划分为三类:1.管理型知识员工,主要负责信息的收集和处理,为企业的决策提供依据,同时协调企业部门之间的关系,合理地分配企业的有限资源;2.技术型知识员工,主要为企业的产品研发和生产提供专业化的技术支持;3.营销型知识员工,主要负责企业市场信息的收集和处理、市场开发、市场维护和市场运营。

二、知识型员工的绩效考核原则

1.知识型员工绩效考核的公平原则。论资排辈为主导的对就职年限不同的员工进行的集体化管理已经无法满足员工对公平的期待。因此,企业的知识型人才管理模式应该从集体管理过渡到以员工个人能力和工作业绩进行区别考核的个别管理。

2.知识型员工绩效考核的双重原则。其绩效考核需要兼顾能力和业绩的考核,麦克利兰将能力素质(Competency)界定为:能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征,分五个层次:知识(Knowledge)、技能(Skill)、自我概念(Self-Concept)、特质(Traits)、动机(Motives)。业绩是一种工作成果的表现,它不是工作的过程而是工作的结果。

3.知识型员工绩效考核的过程原则。考评注重工作结果,虽然能客观地反映出员工的业绩水平,但对推广成功开展工作的做法影响有限,如帮助员工熟悉如何正确、迅速、低成本、愉快的完成工作等。知识型员工业绩的考核能够为员工的薪酬、奖金的发放等提供客观的依据,而对知识型员工绩效的过程考核却能够帮助员工认识到自己的不足,帮助员工提升胜任工作的能力和实现自我的发展。

4.知识型员工绩效考核的成本原则。对知识型员工的绩效考核需要花费人力和物力,考核本身需要占用企业的有限资源,而且考核的成本投入也存在效用递减现象,即考核初期的成本增加能很好地提升绩效,但当成本增加到一个点时,绩效的边际成本效用达到最大值,再增加对绩效考核成本的投入会出现绩效的边际成本效用递减,使得绩效考核的效率降低。

1.绩效计划。制定绩效计划是对知识型员工绩效考核的第一步,绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核,由谁来开展绩效考核,绩效考核过程中需要注意的事项,绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和工作职责。

2.建立绩效考核档案。绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录,它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录,它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。

3.绩效诊断。绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案,找出阻碍绩效提高的原因,并提出相应的绩效改进计划。

4.绩效评估会议。绩效评估会议是对一年中绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断工作的一次回顾和总结。

5.双向沟通。双向沟通贯穿于企业对知识型员

工绩效考核的整个过程,绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之间的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要,是绩效得到改善和提高的催化剂。

6.考核反馈。考核反馈是通过总结一年之中的绩效考核的经验与不足,并将其反映到下一年的绩效计划中。

熊鑫莫玲娜:知识型员工绩效考核流程分析

四、结语

分析知识型员工绩效考核的流程,对管理知识型员工、技术型知识员工、营销型知识员工有一定的适用性。但是,事物总是在不断的发展变化,知识型员工绩效考核的流程也需要结合实际的情况进行调整,以期达到简明、实用的使用目的。

[参考文献]

[1]杨宁.知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究[D].大连:大连理工大学,2009.

[2]JMAM人事评价项目组.企业考评设计[M].北京:科学出版社,2007.

大型企业绩效管理方案篇2

关键词:物流企业;绩效考核;薪酬福利

中图分类号:F272.9 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2016)03-0024-02

1 内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状

物流企业作为新兴服务业,在内蒙古地区发展比较迅速,2015年内蒙古新增各类物流企业49家,相较于2014年增长超过30%,从业人员达到2 700人,除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速,2015年上半年物流量合计超过12 000 t,对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。

快递行业发展迅速,2015年快递业务量增长超过53.7%,快递业务收入增长达到23.9%,新增快递企业12家,逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断,大型国有物流企业稳步发展,2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%,除传统国有物流以外,第三方物流发展迅速,与国有企业形成良好的竞争格局。

然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配,绩效考核方式落后,仅有外资物流企业利用KPI、360度等科学方式进行绩效考核,包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核,员工薪酬福利与工作积极性都受到影响,2015年上半年,内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%,大量复合型物流人才流向北上广地区,绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。

2 内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析

2.1 绩效考核目标不明确

由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱,内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上,绩效考核工作的开展存在较大局限性,我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式,对于其他权重指标重视程度不高,造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现,同时对于员工的激励效果不够明确,西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现,考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式,无法达到激励员工的目的,同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。

2.2 考核模式不够科学

除国龙等大型物流企业,现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后,无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案,各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整,中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案,而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配,造成绩效考核工作的开展流于形式,落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性,由于权重指标设置的不合理性,员工的工作无法得到有效认同,部分权重指标设置过高,中小企业的物流资源使员工无法达成指标,使员工的工作信心受到消极影响,管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力,绩效考核不但没有发挥出应有作用,反而成为企业发展过程中的绊脚石。

2.3 考核结果公示不足

现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作,但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人,结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件,作为衡量员工工作的基础信息,而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式,管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的,以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求,忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性,考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道,反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式,员工工作积极性得不到提升。

2.4 考核内容比较单一

现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标,传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率,但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容,物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中,这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素,考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失,没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力,造成员工工作积极性不高,而且绩效考核主要是由上级对下级进行,忽略了客户评价等软性指标,造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳,降低物流企业的流转效率,员工的工作积极性也无法得到保证。

3 完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议

3.1 结合物流战略制定考核目标

针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况,物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标,中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的,要求员工提升服务态度与业务能力,为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的,明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式,同时在绩效考核的执行过程中,根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改,可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础,同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标,绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升,由于物流企业的工作相对繁琐,基层工作人员流动性较大,明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献,提高员工对物流企业的认同感,实现物流企业与员工的双赢。

3.2 健全物流企业考核模式

完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率,针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理,应该结合物流企业自身发展情况,利用KPI、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善,物流企业首先应该结合自身的资源条件,找出适宜自身绩效考核方式,考核方案的实施应该循序渐进,同时积极与员工进行交流,通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受,再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端,需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化,制定更适用于自己的绩效考核方案,并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力,中小型物流企业一般由管理者直接进行考核,大型物流企业则通过人力资源部门进行考核,这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识,能够制定完善的考核计划并提高执行效率,使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用,实现绩效考核工作的有效开展。

3.3 定期公开物流业务考核结果

考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外,还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀,对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响,所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示,而非传统的“内部信息”,随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善,绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力,而在此基础上,信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用,同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩,对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位,对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务,在物流企业内形成良好的竞争机制,也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位,由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式,同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档,为绩效考核工作的完善打好信息基础。

3.4 充实物流业务考核内容

拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行,首先,除对销售与配送人员进行考核以外,物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作,提高员工的工作积极性,同时也形成整个物流企业良好的考核氛围,避免过去事不关己的情况出现,同时各部门都纳进绩效考核模式中,也有利于管理层的统一管理,工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利,实现物流企业与员工的双赢;其次,对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核,例如销售人员的市场开拓能力,配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容,避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇,同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别,降低物流企业的员工流失率,为物流企业的可持续发展做出贡献。

4 结 语

对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程,而随着内蒙古物流企业的做大做强,绩效考核体系也必须随之进行完善,这样才能够实现企业的可持续发展能力,物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进,提高员工的工作积极性,通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训,提高自身物流业务的掌握能力,推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善,实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。

参考文献:

[1] 李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代 商业,2015,(30).

[2] 邵雪艳.青岛福兴祥物流企业绩效体系重建[J].现代商贸工业,2015,

大型企业绩效管理方案篇3

(一)人力资源风险概念

在建筑企业发展环节中,人力资源风险问题是客观存在的,主要体现在有效性人力资源管理措施的缺乏,导致企业人力资源管理中的问题,不能实现企业人力资源作用的充分性发挥,出现人力资源组织不当、人员流失等风险。

(二)风险控制的必要性

我国正处于社会经济的蓬勃发展时期,在这个环节中,固定资产投资规模的扩大,有利于实现社会经济的稳定性发展。整体来看,我国国有建筑施工企业的人力资源管理体系尚不健全,在其管理环节中,依旧存在一系列的风险问题,随着社会经济的不断发展,国家对于基础建筑建设的要求日益严格,这是我国建筑施工企业人力资源管理改革的发展背景。整体来看,我国建筑市场正处于蓬勃发展的时期,其对高素质建筑人才的需求性比较高。随着我国建筑市场改革的不断发展,国外建筑施工企业逐渐进入我国建筑市场,国有建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力,必须强化人力?Y源风险控制机制。

二、市场对国有建筑施工企业人才的要求

(一)市场需求总量大

建筑专业性技术人才是建筑施工企业资质申报的关键,为了获得较高的企业资质,其必须具备一定数量的建筑专业性技术人才。整体来看,现阶段建筑施工企业的市场竞争主要是施工人才及施工技术的竞争。人才素质水平是建筑施工企业市场竞争的关键点,随着我国建筑市场的不断发展,建筑施工企业对于专业性人才的需求总量不断提升。

(二)对人才素质的要求

随着我国社会经济发展规模的不断扩大,各类桥梁工程、市政工程等不断开展,我国基础建设体系日益健全。整体来看,这些建设领域的建筑施工具备复杂性的特点,其对施工技术的要求比较高,其施工总体规模比较大,施工管理程序比较复杂。为了适应我国现阶段基础工程建设的要求,必须进行先进施工技术及专业性技术人才的应用,进行国外先进技术的引进,聘用高素质的复合型建筑人才,进行EPC、BT等建筑管理模式的普及,确保国有建筑施工企业新型管理方案的应用。为了达到这个目的,建筑施工企业需要一系列建筑项目运营管理、工程承包、资金管理等专业性人才。

三、人力资源风险控制面临问题

目前来看,我国国有建筑施工企业缺乏合理性的人力资源风险控制组织结构,专业性技术人才比较缺乏,其施工及技术岗位人才配置不合理,缺乏中高级职称工作者,缺乏高素质复合型的建筑技术人才,缺乏研究生以上学历的建筑人才,整体来看,国有建筑施工企业的人才专业化程度比较低。

国有建筑施工企业的内部人才队伍稳定性较差,其人员的流动性比较大,在实践工作中,有些建筑项目偏离城市区域,整体施工条件、生活条件等比较差,施工人员缺乏良好的企业归属感。有些企业缺乏动态性的人才管理机制,其管理思想比较传统,没有进行人性化管理思想的应用。有些建筑企业的高层管理者,缺乏对人力资源风险控制的足够性重视,不能进行可持续人力资源管理策略的制定,其人力资源管理部门的岗位设置不合理,有些工作人员缺乏良好的专业素质。[1]

国有建筑施工企业缺乏长远性的人力资源管理机制,没有进行可持续发展型人才管理方案的制定,不能实现人才培养分层性培训机制的应用,在其培训管理模块中,培训方案比较落后,缺乏一定的系统性、针对性,其培训内容层次不分,不能进行新型施工技术、新型施工设备等培训活动的开展。企业缺乏系统性的绩效考核系统,其缺乏统一性的考核指标标准,没有真正将绩效考核落实到实处,绩效考核体系尚不健全。在薪酬分配模块中,其缺乏科学性的薪酬管理机制。

四、人力资源风险控制要点

(一)人才强企思想

为了适应现阶段国有建筑施工企业的人力资源风险控制要求,必须进行人力资源发展规划的制定,进行建筑施工专业性人才队伍体系的健全,进行数量配置环节、结构整合环节、应用素质环节等的协调,这需要根据企业人力资源发展状况进行人才引进机制的建设,进行人才储备管理方案的应用,满足国有建筑施工企业现阶段的经济发展要求。为了满足现阶段企业人力资源风险管理的要求,企业必须要进行以人为本管理理念的应用,进行各个岗位合适性人才的配置,实现人才资源的合理性配置,避免盲目追求高素质、高学历等状况。为了实现企业的长远性发展,企业需要进行人才招引途径的开拓,到各大中专院校中挑选高素质的人才,积极引进企业外部建筑施工专业性人才。[2]

(二)人力资源培训及开发

通过对人力资源培训模块及开发应用模块的协调,有利于为企业培养优秀的经营管理人才、建筑师人才、高素质复合型技能人才等。为了达到这个目的,企业必须进行人力资源培训力度的加大,实现开发资本的投入,这需要进行人才培训模式的创新,进行内外培训原则的结合,进行企业员工培训要求的深入分析,实现紧缺型人才培训机制的强化,实现企业内部培训体系的健全,进行新型施工技术、施工设备、施工理论等的培训。在工程实践中,针对某些高难度、大规模的建筑施工项目,进行专项培训模式的开展,定期开展技术管理交流活动,实现网络教学环节及现场教学环节的协调,要想方设法解决施工人才的学习问题,进行技术比赛、岗位实践等培训方法的结合,不断增强企业施工人员的综合素质,实现其施工经验的丰富。

为了提升企业人力资源风险管理的效益,企业必须进行员工激励及工作行为约束体系的健全,确保施工人员、管理人员素质的提升,实现各种类型培训活动的定期开展,做好员工的选拨、任用工作,强化员工绩效考核模式,实现员工薪酬的有效性管理,进行培训协议方案的优化,进行人力资源风险的有效控制。

(三)绩效考核方案的优化

绩效考核方案的应用有利于增强企业内部人才竞争力,有利于吸引企业外部建筑类专业人才,有利于提升企?I员工内部凝聚力。为了实现企业人力资源风险的有效控制,进行市场调研工作的开展是必要的,进行同类型企业不同岗位薪酬分布状况的分析,对于紧缺型人才进行高薪酬策略的应用,针对不同岗位员工的特点,进行不同薪酬考核方法的制定。

比如在职能管理部门的绩效考核模块中,进行绩效工作制度的应用,工资薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资等组成,在项目部绩效考核模块中,进行工期薪酬考核制度的应用,工资薪酬主要由考核奖、岗位工资、绩效考核工资等构成,在施工操作人员绩效考核模块中,进行岗位绩效工资制度的应用,在特殊型人才绩效考核模块中,需要进行特殊工资分配机制的应用,针对企业内部紧缺性人才需要进行协议薪酬模式的应用,针对为企业做出特殊贡献的优秀人才,需要进行专项奖励绩效模式的应用,实现不同岗位员工工作积极性的提升。为了确保企业人力资源管理活动的正常开展,必须进行薪酬激励体系的健全,确保建筑企业的健康可持续发展[3]。

(四)健全人才选择机制

为了增强国有建筑施工企业的人力资源管理效益,必须进行人力资源风险控制方案的优化。这需要建立健全人才选择及评价方案,进行任职资格模块、工作素质模块、绩效考核模块、竞争招聘模块等的协调,进行企业内外部人才招聘选择机制的应用。

在人力资源风险控制过程中,企业必须进行建筑人才职业发展途径的拓宽,进行专业技术型人才、施工技能型人才、施工管理型人才发展模式的应用,根据员工的性格、素质、专长状况等进行员工个性化发展方案的制定,留住高技术素质、高技能素质型人才,实现企业内部人才流动的合理性,进行企业人才选拔机制的健全。在企业人力资源风险管理中,必须创造融洽的员工工作氛围,进行优秀员工评选活动的定期开展,进行精神奖励及物质奖励的结合,发挥好员工榜样示范作用,确保人力资源管理的与时俱进。

五、结语

大型企业绩效管理方案篇4

 

关键词:企业;人力资源;绩效管理;战略

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1 绩效的性质和特点

谈及绩效管理,首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

(1)绩效的多因性。包括内因和外因。内因,职员工自身的主观因素,如:员工的激励和技能。外因,指客观因素的影响,如:环境与机会。

(2)绩效的多维性。即,绩效是从多方面来考核的,只是侧重点不同而已,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

(3)绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。

2 绩效管理的实用性

一个有知名度的企业,应该聘用优秀的人力资源管理者,提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力,打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题?这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说:交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少,进步缓慢,而且是靠个人手艺或功夫便能生存,甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。

3 掌握绩效管理的设计方法,进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

(1)定义绩效。在拟定方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。

(2)绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

(3)绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。

(4)绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

4 绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

(1)特征性效标。即考核员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等,是最常用来考评绩效的特征。

(2)行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令,如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度,对公司的影响很大。 (3)结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品,其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

(1)结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法,他是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

(2)图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法,再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下,本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

(3)合成考评法。为了提高绩效考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩效考评的方法,也属于综合型绩效考评方法。

另外,日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法,非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征文不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后,受到社会的普遍关注,被人们广泛地接受,并在各自的实际工作中推广应用,其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来,企业管理环境发生了巨大的变化:外部市场变化越来越快;企业内组织结果扁平化,管理者职权范围扩大化;参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现,等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权,更加关注客户服务质量,加快建立职业经理人队伍,以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例,简单设计一个指标考核体系:

某企业实行经理负责制,下设五个管理部门:(1)市场营销部(2)生产部 (3)技术部 (4)采购部 (5)人力资源部。

那么,应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标,分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发,制定切实可行的考核指标,以期达到更加有力的考核效果。

(1)市场营销部。①成本指标:投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标:市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标:回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。 

(2)生产部。①成本指标:生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标:合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标:原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。 

大型企业绩效管理方案篇5

花了很大精力制定的战略规划被束之高阁,战略成了经理们每年对付着完成的作业。

战略只是高层的专利,中基层缺乏对战略的了解,不清楚企业走向何处和如何走。

战略与企业日常运作脱节,各部门运作良好、指标正常,而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生。

高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题,也就谈不上控制战略的执行。

资源没有按照战略规划的要求配置和管理,企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。

于是,很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施,并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效,但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下,企业绩效管理(Business Performance Management)越来越受到企业的关注。

著名研究机构Gartner Group认为,想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理,并且应该立即行动,将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法,也是包括BPM软件的系统解决方案。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前,国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。根据IDC的报告,BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。

BPM是新兴的企业应用系统,即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统,但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计,企业绩效管理也将在中国企业掀起新一轮应用热潮。

什么是企业绩效管理(BPM)?

BPM标准化组织给企业绩效管理(BPM)作了如下定义:

BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程,这些流程由技术支持,以满足财务和运营活动的需要;

BPM是设定策略目标,然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器(Enabler);

核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。

由此可见,企业绩效管理(BPM)是战略执行系统,是企业战略执行的核心手段。

企业绩效管理(BPM)与人力资源层面的绩效管理有何区别?

人力资源层面的绩效管理关注上下级之间围绕绩效目标的互动过程,包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等,虽然也强调基于战略来制定KPI体系,但因其落脚点是在人身上,是为了更好地评价、激励和使用人,因此,绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标,弱化了对企业整体绩效的把握;再加上该项职能一般由人力资源部门负责,而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估企业经营绩效的职能。因此,企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案,以确保战略目标和经营目标实现的系统运作,而这些正是BPM所关注的问题。

企业绩效管理(BPM)有何特点?

BPM最关键的两个特征是集成和闭环。

所谓集成,就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中,需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作,涉及到很多复杂的模型、运算和测算。如果没有相应的管理流程和系统的支持,这一过程往往既费时且耗力,而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量,而且可以加速这一过程。

相对于计划和预算的制定,BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实,如市场部门不了解产品开发的进度,以致没有及时准备新产品的试销,而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息,还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是,业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重,造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统,把平时散落在各部门的经营管理整合起来,形成合力来有效贯彻经营计划和预算。

所谓闭环,可以理解为“计划―统计―审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析,发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错,但统计工作很薄弱,而审计(特指上述闭环中的审计)工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节(目标设立―经营模型―经营计划及预算―KPI及监控―经营分析―报表报告)正是按照“计划―统计―审计”的闭环思想来构建的。

企业绩效管理(BPM)主要为谁服务?

BPM的服务对象首先是企业的高层,如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中,高层苦于没有全面、深入和及时的信息,对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态,决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题,找不到问题的根源,那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面,抓不到问题的实质。通过有效实施BPM,企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策,可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况,可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源,提出针对性的解决方案。

各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时,他可以立即通过BPM了解到这一情况,并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析,也可以按照关键驱动因素(如新客户增长量)来进行分析。总之,BPM可以帮助他尽快找到问题的根源,采取及时的措施来解决问题。同样,研发部门的主管可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况,依此指导产品组合管理,辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功,也需要从BPM中了解运营中的数据,如制造数据、销售预测、试销数据,他把这些数据收集起来,制定模型,设计各种场景,用于指导定价、促销等方面的决策。

经营管理、财务、人力资源等职能管理部门也是BPM的重要用户。平时最困惑这些职能管理部门的事情莫过于对业务部门的运作情况缺乏了解和理解,在信息不对称的局面下,管理工作相当被动。而BPM给职能部门提供了变被动为主动的机会,在BPM的支持下,他们可以真正地参与到企业经营管理活动中去,监控公司业务良好运行,帮助直线经理解决问题。

大型企业绩效管理方案篇6

关键词:企业 绩效工资 设计 风险 防范

在经受了全球金融风暴、行业转型、企业黑幕等危机的冲击和洗礼后,越来越多的企业开始认识到员工的重要性,如何通过提高员工待遇、福利来留住优秀员工,吸引优秀员工,越来越引起企业管理层的重视。作为员工福利待遇的重头戏――企业的薪酬方案,它不仅是激励员工工作热情的利剑,也是企业经营和资金统筹水平的体现。

一、企业绩效工资的定义及作用

近些年来,企业绩效工资已经成为当前企业广泛运用的工资制度,企业绩效工资称奖金或者激励工资,是薪酬中根据本企业员工的工作绩效、对企业的贡献进行奖励的工资回报。企业的绩效工资的目的是为了对员工的努力工作的认可,通过现金的奖励激励广大员工更好地完成工作目标,最终实现企业和员工的双赢。

企业运用绩效工资制度,不仅可以对公平性进行准确的衡量和把握,更可以正面激励企业职工,与企业职工工作结果相联系,同时满足企业需求。通过实施绩效工资制度,在营造企业公平文化氛围和理念的同时,可以提升职工的贡献和企业绩效,提升有关利益群体满意度。相关研究表明,绩效工资不仅能够有效提升企业职工生产效率,使职工通过自己的努力提升自身收入,改善职工薪酬满意度以及工作满意度,还可以有效降低职工离职倾向。

二、企业绩效工资设计的风险

所谓企业绩效工资设计的风险即企业管理部门在设计对各部门进行制定绩效工资制度时,由于主观或考虑欠合理、科学性,而造成方案设计的实施严重影响了员工工作的积极性。一般而言,引起企业绩效工资设计风险的原因主要有员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。

(一)员工激励偏向风险

在企业进行薪酬方案设计时,会出现设计方案与员工对方案期待值之间的差距。员工的心里有一杆秤,如何将个人真实付出的努力与最终绩效工资相统一,使二者和谐发展是十分重要的。如何在对每个员工使用绩效度量指标的设计时,由于度量指标分散无法形成真实结果。有研究表明,合理的绩效工资设计必须与企业的整体增长、短期盈利保持动态平衡。另外,当员工的收入与短期工作绩效关系过于密切时,产生的高激励制度可能出现不理想的结果。比如销售人员完成任务使用虚假信息或承诺给客户。“高绩效、高工资”会促使员工出现高风险的行为,对企业的口碑和长期健康发展造成很大的影响。

(二)战略偏离风险

所谓战略偏离风险具体是指企业的薪酬方案设计无法体现企业的“利益分配―绩效―企业发展战略”三者间的高度统一。提出绩效薪酬方案时要与公司企业的长期目标、发展方向、经营战略相结合。企业的发展不可能一帆风顺,在企业所处的不同周期中,企业的绩效工资设计如果与人力需求不相符,最终会造成人力资源频繁流动的恶果。

(三)市场声誉风险

市场声誉风险是指企业绩效工资的设计由于与公众期望、认可度、甚至法律要求相悖,从而招致大部分股东、工作人员甚至公众的批评,给企业的公众形象抹黑。企业绩效工资的设计应与本企业员工的行为、世界观、价值观进行好的引导,与企业的长期经营战略相统一。

(四)文化偏差风险

文化偏差风险是指企业的薪酬制度没有体现或偏离了企业建立时提出的核心价值观。薪酬结构、薪酬水平、激励强度与核心价值观有着千丝万缕的关系。在设计薪酬方案时,管理人员不考虑绩效工资企业文化价值的一致性,对企业的口碑和企业文化建设方面造成很大的麻烦。

三、企业绩效工资设计中的风险防范管理

(一)确定企业的绩效工资的设计思路

在绩效工资的设计之初,管理者必须明确什么样的员工行为属于奖励范围,什么样的个人成果和贡献给予怎样的奖励。同时,企业还必须明确绩效工资的支付方式、支付时间、支付签收制度。在制订出薪酬方案初稿时,应该吸取多方面的意见,听取股东和员工代表、企业工会的意见,增加员工对奖励制度的信任和理解程度。在进行绩效工资设计的过程中,必须要进行综合考虑,考虑如何在最大程度上,给予绩效最差职工加薪,明确最高等级职工薪酬指标,加薪多少可以得到职工赞许,还要考虑加薪阶梯是否能够满足职工要求等。

(二)优化绩效评价指标

绩效工资制度一定要根据企业的绩效评价结果,绩效评价指标如果出现污染和缺失,必然会影响绩效评价指标结果的有效性、可靠性、真实性。管理层在绩效评价指标设计上,除了需要考虑到企业非财务指标、财务指标、定量指标、非定量指标,还要防止员工出现过激的行为。

(三)合理预防过度激励

在设计绩效工资引导员工积极工资的过程中,必须控制好员工对绩效的正确理解,防止出现错误的行为方向;如果实施的绩效工资体系过于偏激,一定要警惕员工出现激励偏向的情况出现。所以,在薪酬设计时的激励强度必须集合绩效工资在所有部门不同员工总收入中所占的比重。建议根据员工的不同工作角色制定相应的绩效工资制度,生产部门多劳多得,销售部门需要警惕欺骗顾客、迷惑顾客而达到员工个人私欲的行为。

(四)避免使用单一的长期激励方案

激励方案和企业的发展一样,不可能一成不变,无论是上市企业还是非上市企业,均一样避免风险的存在,采取单一长期的绩效工资方案,不利于企业的长期健康发展以及满足员工变化的自身需求。

(五)处理好绩效考核结果与奖励程度的平衡

一般而言,绩效奖励的多少应该与员工绩效的多少直接挂钩,绩效最好的员工应给予大幅度的加薪;绩效一般的员工应得到适当的加薪;绩效差的员工不加薪,或者适当降薪,但要把握好降薪的标准,否则会造成员工的流失。

(六)维护不同部门绩效奖励的平衡

在部门众多的大中型企业内实行绩效工资制度时,由于机构部门繁多,各部门均存在自身利益,企业很难最初客观准确地确定员工绩效奖励方案,从而引起各部门之间的攀比、拆台等不良事件,比如销售人员的绩效往往高于生产部门的绩效。另外,即使是同一部门,由于受到外界环境的影响(地区经济发展水平、价值观念、消费习惯的差异)而出现绩效的不同。

(七)合理选择绩效考核对象

由于企业文化不同,企业对于绩效工资便存在认知差异。比如,对于认同绩效价值的企业,会更加注重在企业文化中发挥团队作用和情感作用,如果绩效工资差异存在或太大,会对心理防线产生破坏,进而使职工工作积极性挫伤。所以,企业文化背景不同,企业推行工资的时候,要合理选择考核对象,并且对各个成员角色进行平衡,使企业绩效工资制度能够在最大限度上与企业实际相符。同时,企业还要注重适当、适时将宽带薪酬制度推出。适时宽带薪酬实际上是对激励空间进行拓展的重要举措。在企业扩大规模以后,企业的岗位数量会大幅度增加,岗位复杂性也会有所提升。由于绩效考核工作自身具有多样性和复杂性,在实践的过程中,必须要有更多的绩效考核的方式方法,以便灵活应对僵化方式。此时,宽带薪酬恰巧可以对这种要求进行满足,因此,融合和实施宽带薪酬的方式,已经成为企业绩效薪酬设计的一大趋势。

(八)完善绩效工资管理制度

企业绩效工资管理制度是落实企业绩效工资的根据,在企业绩效工资管理制度设计的过程中,要听取职工的意见和建议,通过职工建议不断完善绩效工资管理制度。绩效工资设计的对象是企业职工,企业职工有权对于绩效工资的设计方案和实施情况提出自己的想法和建议,要求绩效工资设计人员必须要对职工开展相关调查研究工作,目的在于倾听职工建议。通过调查研究,管理人员和设计人员可以了解职工的心声,采取职工的建议,进而对设计方案的落实进行改进。

四、总结

企业的绩效工资设计是一门高技术含量高风险的薪资管理学问,它一端连接着普通员工的劳动所得,一端连接着企业的经营成本(资金)。任何不合理的绩效工资变动都可能引起一系列巨大的变化,影响到企业的成败。在绩效工资方案的设计上,必须充分考虑企业自身的使命、文化、战略、激励方案的合理性,与公司战略目标紧密结合,不断激发员工的无限潜力,最终实现企业和员工的双赢,创造最大的社会价值。

参考文献:

[1]程支中,郑景丽,吴博.垄断型企业高管薪酬激励改革的困局与成因分析[J].湖南社会科学,2015,(1):128-133.

[2]罗恩益.税收筹划在企业绩效工资设计中的应用研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2014,(2):91-92.

[3]施卫新,邹娅玲.高职院校各类人员绩效工资设计及问题分析[J].昆明冶金高等专科学校学报,2014,(4):15-18.

[4]张艳芹.深化内部分配制度改革探索按生产要素参与分配的实现形式[J].煤炭经济管理新论,2014,(00):356-360.

大型企业绩效管理方案篇7

关键词:新常态;国有企业;人事干部管理;现状;建议

国企是我国经济社会的重要组成部分。随着市场化经济的不断深入,国有企业在激烈的市场竞争中面临着新的挑战。因此,在新常态下,国企要积极转变传统的管理理念,不断增强企业核心竞争力,形成自身特有的竞争优势,在市场竞争中立于不败之地。其中,国企领导干部的素质水平能够直接影响到国企发展的前途和命运。如何打造一支专业化高素质的干部团队成为国企可持续发展的关键。

一、国企干部的管理现状

1.管理方式落后对干部档案管理不重视

就目前来说,我国大部分国企对干部档案管理存在不重视的现象,采用传统的管理模式,且对档案的管理方式也比较落后。其中,对档案不重视的主要表现就是认为档案管理工作是可有可无的,并没有派专门的档案管理人员对干部档案进行管理。这就导致国企干部的档案只是记录了干部本人的基本信息,对于干部的实际工作经历没有进行及时的更新,对于干部的各方面信息没有深入的调查和记录,出现了档案信息与实际情况不符的现状。在我国国企改革的浪潮中,这种传统的档案管理模式要逐渐被淘汰。

2.选拔渠道窄未形成完备的人才选拔机制

由于国有企业的特殊性质,权利大多集中于少部分领导人手里,对于干部的选拔主要通过领导人直接任命,这种选拔模式容易导致选拔结果存在主观倾向,难免会出现选出来的干部并没有实际的管理能力。在目前的人才市场中有大量具备管理能力、创新能力等综合型的职业经理人,能够满足国企干部选拔的需要,将国企以市场进行对接,从而建立一个完备的人才选拔机制,为国企干部选拔和管理提供方便。

3.干部管理制度不完善

为了适应市场经济的全面发展,在对国企进行改革中部分国有企业相继建立了人力资源管理体系,但对于干部的培养、考核以及奖惩激励机制尚不健全,一些国企不注重对干部的培养和考核。在干部就职后,并未对干部进行职业培训,也没有进行相应的业绩考核,更没有发挥监督机构应该发挥的功能。其中,对于工资的管理采用平均主义,未形成科学的管理考核机制,无论付出多少,拿到的工作基本相同,这就大大降低了干部创新的工作积极性。

二、国企干部管理模式的新探索

1.转变管理理念做好人才资源的合理配置

由于受传统管理模式的影响,国企干部档案管理走引入了误区。因此,国企要顺应时展趋势,积极转变管理理念,在企业部门设置中加入人才档案管理部门,实现干部档案管理专业化。在此基础上,要定期对档案管理工作人员进行专业化的培训,提高档案管理工作人员的业务能力和专业化水平。此外,还要实行档案管理责任制,对干部档案进行精细化管理,针对干部个人,要定期搜集相关的资料和信息,并对搜集的信息进行严格的筛选以及制度化的管理。举例来说,新干部入职后一周内,要及时将相关的资料的信息进行入档;一个月内要将该干部的工作考察信息入档;对于其他审核表、考核表等,要在完成考核后及时将其入档,并在保证信息真实可靠地基础上进行。总之,这一切都是为了让干部档案管理更加规范和合理,使得国有企业的人才资源合理配置,让优质的档案管理模式更好地服务于国有企业,为国有企业的发展提供奠定坚实的人才基础。

2.完善人才选拔机制

为了完善国企干部人才选拔机制,国有企业要根据各自不同的发展现状,以及不同的人才需求,确定干部岗位的具体设置,建立合理有序的岗位层次和比例分配。建立健全科学的干部选拔机制,根据各项规章制度进行选拔,坚持“德才兼备、任人唯贤”的选拔标准,利用各种渠道和方法充分调动国企干部的工作热情和工作积极性,以此确保工作的效率和质量。对于推荐的干部人选,要严格考察其工作能力以及职业素养来提高用人基本标准。对于干部候选人的调查,要将档案资料与实际调查相结合,全面了解干部候选人的基本条件以及其他资料。在对干部进行选拔时,要全面贯彻高效、透明以及公开的原则,确保选的干部人才是优秀的、有能力的。

3.做好绩效考核工作

对国有企业进行切实有效地管理,在国企具体的实际工作中,要采取积极的措施,提高工作业绩和工作效率,推动国企工作更好地进行。因此,对于干部绩效的考察就尤为重要。在对国企干部进行管理时,要牢牢抓住对干部绩效的考察,采取切实有效地措施,将考核的各项工作落到实处。此外,还要对干部进行定期的培训,选择关于绩效管理的政策性文件,让干部对绩效考核的相关问题进行了解和熟悉,明确绩效考核的标准,提高对绩效考核的重视程度。还可以成立关于绩效考核的专门小组,将绩效考核任务细化并落实到个人,以此来确保绩效考核任务的顺利进行。在考核工作的进行中,要有专门的监督小组对考核的各个环节进行监督,并将发现的问题进行及时的纠正和调整,从根本上确保国有企业绩效考核工作的顺利进行和圆满完成。

三、结语

在国企改革的巨大浪潮中,国有企业必须顺应时展趋势,积极转变传统的人才管理模式,创新管理理念,以此来增强国有企业的核心竞争力,并利用自身特有的竞争优势,在市场竞争中立于不败之地。通过对国有企业干部管理模式的改革,充分调动国有企业干部工作的积极性和热情,激发干部的潜在创造力,为国有企业实现现代化人力资源管理模式奠定基础,让国有企业不仅能吸引优秀人才,还能将人才留住,从而形成一批专业技术强、素质能力高的综合性干部团队,对促进我国国有企业干部管理水平有着极为重要的意义和作用。

参考文献:

[1]顼瑞霞,刘鹏飞.浅谈新常态下做好电网企业干部职工思想政治工作的有效措施[J].法制与社会,2015,(8):93.

[2]张辉.新形势下克拉玛依国企领导班子能力建设的对策探究[J].克拉玛依学刊,2015(,4):33-36.

大型企业绩效管理方案篇8

关键词:知识型员工;绩效考评;通信行业

一、知识型员工及其需求特征分析

管理大师彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出,当前企业工作的重心已转向知识型员工,他们在工作中需要使用更多的是智慧、知识和经验,他们是各个领域的专业人员,通过各种方式为企业做贡献,对企业的发展产生重大的影响,甚至决定企业的存亡。

(一)什么是知识型员工

依据彼得・德鲁克的定义,知识型员工是属于那种“掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”,知识型员工能运用他们的智慧将他们的想法转变为产品、服务或加工方法。

(二)知识型员工的需求特征分析

1.心理需求。知识型员工往往具有自己的专业特长,以通信行业的员工而言,往往就是通信专业的本科生、研究生,甚至在进入企业时就已经是某一领域的专家。因此,相对于非专业的普通员工而言,他们难以满足于一般事务性工作,而更多的热衷于具有挑战性、创造性的工作,并在工作中充分展现其主观能动性,知识型员工注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业,并强烈希望得到社会的认可和尊重。

2.才能发挥。善于创新、乐于创新是知识型员工在能力方面的最重要的特征。知识型员工是依靠自身拥有的专业知识,发挥个人的资质和灵感进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理,希望在有明确的目标及导向下,能创造性地完成工作。

3.工作行为。知识型员工的工作主要是思维性活动,是典型的脑力劳动者。因而,知识型员工的劳动过程往往是非显性化的,且劳动的时间、场所具有非限定性,工作过程也很难监控;此外,知识型员工的工作成果往往体现为某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式,且许多创意和科研成果是在团队协作的基础上产生的,因此,对知识型员工的工作成果很难衡量。

4.事业追求。知识型员工注重对个人价值追求,追求终身就业能力而非职业的绝对稳定。为了不断提高自身的价值,知识型员工相对传统员工更渴望获得继续教育和培训的机会,这在通信行业中往往体现为,高价值培训可以成为一种受到知识型员工普遍欢迎及乐于争取的奖励资源。这也导致了知识型员工对其专业的忠诚往往高于对组织的忠诚,从这一点看,知识型员工较传统员工具有更强的流动意识。

二、知识型员工绩效考评管理中存在的问题分析

以A通信服务公司为例,其在知识型员工绩效考评上的问题主要表现在以下几方面:

(一)知识型员工参与制订绩效管理计划及考评标准的程度普遍偏低

对于A公司中的大部分员工而言,期绩效管理流程及绩效考评指标的确定完全是高层管理意愿,员工个人的目标不能在绩效考评管理中等到充分体现,员工成为考核指标的被动接受者。长期处在被动接受指标及固化管理之下,会使知识型员工自主及创造性的需求受到压抑,从而导致其产生逆反心理及消极的工作态度,并失去创造热情。

(二)考核目标的设定及评估不够客观全面

A公司中存在将绩效考核孤立地看待,不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定,考核标准很模糊,考核目标的确认缺乏依据。绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平,员工只是评价结果的承受者。从而导致员工既不能清楚了解自己工作中存在的问题,又不知道如何进行改进,从而影响员工及企业的自我完善。

(三)绩效考核不能服务于企业战略

不少企业与A公司一样,存在着仅依据员工的岗位职责来设定考核方式及考核指标,直接目的是监督员工的常规工作执行情况及为员工的薪酬发放的提供依据,实质是为了考核而考核。这使得员工实际的工作成果也难以与企业的发展战略相吻合,既不利企业的发展,也不利于知识型员工价值感的实现。

(四)绩效考核不能反映团队合作中的贡献

个人绩效考评结果仅与个人业绩挂钩,对于知识型员工通过团队合作形式产生的成效难以评估到个人,从而打击知识型员工参与团队合作的积极性。

(五)绩效考核忽略过程价值

忽视知识型员工劳动过程往往非显性化,且劳动的时间、场所具有非限定性的特点,只以显性化的、可量化的结果评定知识型员工的整体贡献。

三、知识型员工的绩效考评流程

基于上述对知识型员工的心理、能力、行为及职业发展需求的特征分析及当前企业中对知识型员工开展绩效考评存在的常见问题,需要在运用具体的考核方法前,先对知识型员工的绩效考评流程进行简要梳理,以为作具体考评方法的参考依据。流程主要环节如图1所示:

(一)绩效计划

制定绩效计划服从于企业的发展战略,是对知识型员工绩效考核的第一步,绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核,由谁来开展绩效考核,绩效考核过程中需要注意的事项,绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和业绩价值。

(二)考核档案

绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录,它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录,它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。

(三)绩效诊断

绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案,找出阻碍绩效提高的原因,并提出相应的绩效改进计划。

(四)绩效评估

绩效评估是对员工关键指标达成情况的正式评定,并结合360度的环评,对员工在团队合作项目中的贡献进行综合评估,以形成更全面客观的绩效考评结果。

(五)双向沟通

双向沟通贯穿于企业对知识型员工绩效考核的整个过程,绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之问的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要,是绩效得到改善和提高的催化剂。

(六)考核反馈

考核反馈是通过总结当次考核周期之中的绩效考核的经验与不足,并将其反映到下一次的绩效计划中。

四、知识型员工的绩效考评方法

基于开展员工绩效考评,最终要服务于企业发展战略,而企业的发展情况必需要以量化的指标作为评估依据。所以评估知识型员工的贡献离不开绩效的量化评估。但鉴于知识型员工同时具有高度的工作自主性、突出的创新能力、工作过程难于监控、工作成果难以衡量等特点,也需要对其进行必要的定性的考核。

(一)关键绩效指标法(KPI,Key Process Indication)

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

准确、科学的量化指标设定体系,是使员工绩效导向与企业发展战略保持一致性的必要保障,有利于员工量化成效的评估及价值的实现。但该考评方法,没有考虑知识型员工绩效中的定性部分,仅以关键绩效指标法对知识型员工进行考核,难以完整反映员工的实际贡献。

(二)360度反馈评价法(full-circle appraisal)

360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核(multi-rater assessment)。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法,或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性,从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。但360度反馈评价法是一种以定性为主的方法,而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。如果单独使用该考核方法,则不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核,不利于员工产出企业所需的量化成效。

加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯・赫瑞比指出企业中知识型员工的工作成果既可能有非量化的部分,也可能存在可以量化的部分,所以在考核过程中就要同时运用定性和定量两种方法,也就是要把360度反馈评价法与关键绩效指标法相结合。

结论

企业与员工的“双赢”,是知识型员工绩效考评体系最根本的设计思想,是一种理想的状态,其目的在于使组织和员工在沟通的基础上达到和谐的统一。作为知识型企业的管理者和人力资源部门要能够准确把握企业发展战略规划的基础上,充分认识到对知识型员工绩效考评的特殊性,采取科学的策略、可行的绩效考评方法,方能有利于知识型员工为个人和企业创造超额的价值。

参考文献:

[1]商蓉蓉.有了考核没了绩效.北京:中国计算机用户,2007(09)

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