关于铁路运营单位内部预算若干问题的思考

[摘要] 铁路企业管理跨度大，基层运营单位的内部预算分解及执行效果对完成全局的经营目标具有现实意义。该文重点分析了基层运营单位内部预算分解与执行过程中遇到的问题，提出了解决问题的思路和方法。

[关键词] 铁路 内部预算 基层运营单位 存在问题

铁路企业点多线长，管理跨度大，运输组织过程复杂，分工细，最终产品的形成是车务、机务、车辆、供电、工务、电务、房建等多个部门协同动作，共同努力的结果。因此，铁路运输收入只能在铁道部统一领导下进行内部清算分配，由铁道部按规定的清算办法通过上下级往来清算分配给铁路局，形成各铁路局的营业收入。铁路局则根据基层单位以往年度实际发生的成本支出情况及其发展变化趋势、运输生产组织优化调整、生产力布局调整的变化要求，编制基层单位预算，以指导各基层单位全年的运营支出。

由于铁路局层面的预算宏观性比较强，需要经过站段一级组织分解落实到具体的执行部门。因此，如何编制和执行好各运营单位内部预算，对实现全局年度盈亏目标具有重要的现实意义。

1 基层运营单位预算编制与执行过程中遇到的主要问题

基层运营单位编制的预算既要与铁路局下达的目标对接，又要和车间（班组）的生产任务量、作业量及预算相匹配，并将预算目标按不同的类别落实到对预算有控制能力的责任部门。在预算编制过程中，要区分日常工作和专项、阶段性工作，不同的生产组织作业模式需采用不一样的预算编制方法及流程。在具体实践中，主要存在以下问题：

1.1编制预算的准备不充分

基层组织的预算与企业的生产实际联系密切，但实际工作中，往往熟悉生产过程的人员只重视问题解决而不重视费用落实，年度预算编制不具前瞻性，到了要编制预算的时候才开始准备，在日常工作中缺乏对业务流程与资金之间的关系的关注，缺少有针对性的调查数据和管理理念。

1.2 专项预算不到位

业务部门在参与编制预算的时期内，考虑日常工作多，考虑专项工作少，导致年初无法对各类专项整治项目提出明确的工作量和费用需求，待问题出现后，往往绕开预算管理环节，冲击预算的执行。

1.3 各车间、班组对预算管理的理解不到位

预算执行过程中不能有效地与生产衔接；不是通过加强生产管理组织来控制预算落实，而是一味强调自身困难，要求上级预算外追加经费，帮助解决经费来源问题。

此外，还存在预算管理部门自身对生产组织过程不够熟悉，无法正确指导预算编制工作等问题。

2 加强预算编制的科学性、准确性和实用性

以上问题的存在，既有客观原因，也有主观原因。我们要从这两个方面下工夫，加强预算编制的科学性、准确性和实用性，通过调动站段机关、车间和班组三个层次的积极性，以提高企业内部管理的水平。

2.1 加强基础工作，增强预算的科学性

2.1.1完善物资系统，推进物资系统在生产管理中的运用。由于物资编码和价格系统不完善，采购价格与计划提报时的价格有大的出入，直接影响到整体费用水平的控制。目前运营单位已经利用物资管理系统进行物资采购、收发料等环节的信息化管理，但是，由于铁路设备复杂，各类配件规格型号、用材等都有区别，只有通过健全基础数据维护，才能真正利用好这一平台。同时，对于实物的入库和出库管理，必须做到一一对应，真实反映库存情况。

2.1.2注重日常资产清查与年度清查工作。通过对结余材料进行清理，对物料进行核对，对现场车间、工区各类用料进行指导，在材料使用这个最重要的环节做到生产与费用统一。

2.1.3健全能源消耗台帐，合理分摊费用。由于铁路沿线存在大量共用能源的设备，费用在具体车间中不易划分，有些甚至涉及不同的基层站段，针对现实存在的问题，对于表计不全的，能改造的应尽量改造，明确责任；确实不能改造或成本过大的，需要召开相关车间的协调会，商定分摊的办法。例如：可以根据设备功率及使用率进行分摊，在计算时明确设备所在地点、设备数量、额定功率，测算出使用系数和使用时间，从而计算出用电度数，结合当地的用电平均单价，计算出金额。有了完善的基础台账资料和共同认可的分摊方法，就能保证预算得到比较切实的执行。

2.2 建立项目排队机制，增强预算的准确性

2.2.1通过预算管理委员会，滚动建立项目排队机制。预算管理委员会的组成成员通常来自企业核心部门，对生产作业过程熟悉，对年度工作目标把握比较到位，在编制预算前，预算管理委员会成员应统一思路，对年度的专项工作形成一致意见，然后进行专项预算编制。

2.2.2加强生产过程中问题的分析。对于需要集中资金解决的问题，应统一建立台帐，定期梳理，为下一年度安排专项费用积累资料。

2.2.3严格按照项目的轻重缓急排队组织实施，杜绝插队现象。只有杜绝了插队现象，各个部门才会重视项目提报工作。

2.3 深入调研，加强沟通，增强预算的实用性

2.3.1生产组织部门应与现场车间多沟通，提前做好项目排队。在项目中，能够区分更改、大修与直接费用等不同款源解决问题。生产组织部门的人员负有学习和了解各类预算要求的职能，只有能够综合利用好各种资源解决问题，才能指导现场车间提高管理水平。

2.3.2打破费用科目列支限制，综合考虑间接费用预算。间接费用的细化分类是进行财务分析的依据，并非实际运用中的控制标准。在生产实践中，应以费用最小化为最佳标准，通过提高管理水平、提高生产效率和设备质量来确保预算受控。例如，在编制短途运输费用预算的时候，要结合生产实际编制交通费预算，不应因其列支科目不同而将工作割裂开来，在同等情况下，应选择最有利的出行方式。

2.3.3通过建立费用模型，帮助车间梳理费用框架，加强日常管理。例如，在控制车辆使用费上，可以结合日常及专项工作、路况、汽车使用年限及状态等指标建立预算模板，在模板中详细列出具体的工作内容与测算费用之间的关系，如每月固定出行的次数、里程等。通过建立生产过程与费用结合的模板，可以让不懂财务知识的现场人员轻松理解，准确填列相关资料。同时，通过这种模板，可以帮助基层管理人员厘清费用管理的思路，明确关键控制点。

预算控制既是目标，又是手段，是促进各个车间、工区优化生产组织、提高劳动效率、提高设备质量、增强沟通协调能力、锻炼职工应急处理能力的一个重要手段。通过预算编制和执行，帮助基层管理人员和职工分析自身工作与生产经营的联系，使每个职工都成为企业的主人，热心企业的工作，动脑筋节约成本、创新作业组织，费用自然能够得到很好的控制。

3 预算编制和执行过程中要注意的几个问题

3.1 预算编制前的沟通和定调非常重要

预算管理委员会必须在下达预算总目标的同时，下发编制预算的政策。预算编制要用一个平衡的管理水平来要求，让管理水平高的部门享受一定程度的管理功利，推动管理水平低的部门努力达到均衡水平。

3.2参与预算编制的部门要对企业的总体战略发展有清晰的概念，能够预见到预算编制期内有可能超出预算调控范围的事件

要将不可控因素降到最低，必须多深入现场做调查研究、多沟通、多协调。外部市场环境总在不断变化，任何预算都是建立在一个假定的基础上的，预算执行相关部门的感觉越敏锐，沟通越充分，留给管理层应对突发事件的时间就越充足。

3.3 定期进行经济分析，数据应与预算结合和匹配

经济分析不能停留在数据的罗列上，应该重点关注变化，尤其是超出预期或大大低于预期的变化，深入分析其与生产过程的关系，通过对结果与预计的对比分析，形成管理层经营管理的思路。

3.4 激发各级人员提高企业经营绩效的动力

预算管理能从一个很重要的方面体现一个组织的综合管理水平，将其作为有效的绩效评价指标，能够更好地激发各级管理人员提高经营绩效的动力，有了这种动力。再结合生产管理的实际经验，主动思考，就能找到最佳的控制点，创造高绩效。

4 结语

本文仅就铁路基层运营单位内部预算分解与执行过程中遇到的问题进行分析，提出了解决问题相应的思路和方法，由于基层运营单位内部预算受铁路局预算科学性、合理性的影响较大，在实践过程中，需要各级预算编制人员加强对上一级预算的关注，结合本单位的实际情况，不断探索和完善内部预算分解、执行的有效途径和方法。

参考文献：

[1]张熙庭. 战略预算——管理界的工业革命[M]. 广州： 广东经济出版社， 2010.

[2]稻盛和夫. 阿米巴经营[M]. 北京：中国大百科全书出版社， 2009.

[3]杰克·韦尔奇. 赢[M]. 北京：中信出版社， 2010.