电网企业一线培训分析探讨

摘要：针对一线班组安全培训的培训现状及特点，结合公司的实际情况，围绕国网公司总体发展战略，就如何制订切实可行的管理措施开展班组培训工作，真正解决班组的培训实际需要，积极推进一线班组员工队伍素质建设，逐步培养一支素质优良、技术精湛、一专多能的技能人才队伍进行阐述。最终从根本上解决班组培训的误区和整体效果不高的问题。

关键词：班组；技师；兼职培训师；技能培训

作者简介：张翔（1971-），男，浙江嵊州人，安徽省电力公司蚌埠供电公司，工程师，高级技师。（安徽 蚌埠 233000）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）20-0150-02

随着我国经济的突飞猛进，面对知识经济的兴起和激烈的人才市场竞争，再加上电力体制改革的进一步深化和国家电网公司在高新技术设备的研发、广泛应用，各省电力公司要想围绕国网公司总体发展战略，在三集五大建设中、在两个一流创建中争先进位，谋求安全、稳定发展，做强做优，必须创建一支一专多能、业务素质精湛、理论水平突出的高素质的优秀队伍，为公司可持续发展提供强有力的人才支持。而建设一支这样的高素质、适应多方位需求的职工队伍离不开基层班组的培训工作。

公司的各项经营、生产工作最终都要通过班组落实，各项任务都要依靠班组完成，所以班组又是各项工作的落脚点，在整个公司中处于至关重要的地位。对于生产性班组来说，班组安全建设的好坏将直接影响整个公司的安全大局。而班组的安全建设又和班组人员技能水平、业务素质密不可分；班组人员技能水平、业务素质离不开一线的班组培训。所以班组培训是各项工作工作的基础，班组培训的好坏决定班组人员的基本素质，更加决定公司的人才队伍建设。

由于班组培训人员待遇不高、人员素质不一、工学矛盾突出等原因，目前班组安全培训的惯常做法是组织学习省市公司或主管部门下发的安全简报或事故通报等。学习的方式也是照本宣科，单调乏味，学习和工作“两张皮”，效果并不好。

一线班组员工对待工作的心态是一种接受任务的状态，对安全思考的不多，缺乏自我保护意识，在工作中经常出现抢工期、冒险、疲劳作业、精力不集中、习惯性违章等现象，以致发生安全事故的起因均是由简单、低级的工作失误造成的。

班组一线的安全培训工作没有落实好，其主要原因是培训工作没有针对性，没有坚持理论与实践相结合、培训与工作相结合的学以致用的原则。那么如何强化一线培训、加强班组安全建设呢？

一、建立健全三级培训体系，明确“责、权、利”

目前在省公司系统，三级培训网络早已建立。一线培训员大多由班组长、班组技师兼任。这些兼职培训师实践经验丰富、技能操作水平很强，不足之处则体现在没有经过系统的专业培训学习，在培训时出现讲不出来、讲得不系统、条理不够清晰、抓不住参培人员的心理等现象，很难达到预期的培训效果。其次，培训员都是兼职，职责不明确，培训效果没有考核，培训工作实施起来没有保障。

要想开展好一线的三级培训就要从制度上入手，在一线设立培训员岗位，提高兼职培训员待遇，设立培训专项奖励，或者把培训的经历、培训成绩与个人在公司的成长发展建立必须的关联。每年按照公司年度的工作目标，并结合实际情况对培训员的培训业绩进行评估、考核，做到“有岗有责，奖惩分明”。

二、领导大力支持，创造浓厚的培训氛围

发展企业内部培训必须得到高层的大力支持。高层不重视培训师队伍的建立和发展，中层也不会重视，到最后内部培训师大部分都是基层员工。基层培训师得不到上级的重视，付出得不到应有的回报就会失去动力，培训的时候敷衍了事。

首先，企业高层率先带头，积极推动培训。从每一级领导开始，每年到基层单位或基层班组开展培训，身体力行，让每位员工都能感觉到当一名培训师是自豪的。例如：摩托罗拉公司创始人创办了著名的摩托罗拉大学，其中70%的教学任务由内部培训师完成。

其次，公司要通过各种渠道进行宣传，提高内部培训师的知名度，树立企业员工终身学习的理念，强化员工参与培训的意识，实现以“培”促“学”，以“训”促“能”。例如：在社会媒体和公司内部树立培训师典型，把基层培训经历作为提拔的条件之一，公司领导带着培训师在系统内巡讲等等，提高培训师的荣誉感，形成公司上下人人以能担任培训师为豪，能做出培训成绩为荣。因为公司最宝贵的财富是人，为公司培养员工就是为公司创造了价值，让公司在未来的竞争中更有优势。

公司领导带头，人力资源部门主抓培训机制，党团工宣传、树立建岗立业的模范标兵，在企业内部营造浓厚的学习氛围，激发员工学习的自觉性和主观能动性。通过员工不断的自我加压，从被动地参加上级安排的培训到积极主动地提出培训需求参与各类培训，变“要我学”为“我要学”。通过不断培培训，增强企业员工的学习力、创新力、实际操作能力等综合素质，努力为建设“一强三优”现代公司提供坚强的智力支持和人才保障。

三、加强培训水平，建设一支优秀的培训员队伍

1.合理的选聘培训人才

培训师的选拔应该具备以下基本条件：对培训工作有兴趣，在管理、理论、技能、安全等方面有一技之长，有一定的文字总结能力，有良好的语言表达能力。

2.建立一支分层次的培训师队伍

培训师队伍应该分层、分级，有一定的晋升机制。可以设立培训员、初级培训师、中级培训师、高级培训师类似的层次，并用制度规范晋级标准，每年考核，按考核累计确定培训业绩，最好是把公司内部的用人机制与之兼顾。让公司每一位培训人员明确知道通过培训为企业培养人才、创造财富的同时，自己的职业生涯也会有光明的前景。

3.加强培训师的培训

目前一线的培训员水平良莠不齐，许多技能水平很高的班组长、班组技师对培训工作是个门外汉，必须对他们进行系统的培训，提高他们的培训水平和培训质量。

公司每年开设一线培训员的培训班，重点培训他们如何选择培训课题、如何培训授课、如何抓住参培人员需求和心理等专业素质，使一线培训员可以结合工作实际制订培训计划，通过培训解决安全生产的重点、难点问题。

4.为培训师提供流动的平台，使公司范围内资源共享

公司内部培训师要统一管理、资源共享，要经常为培训师提供流动培训的平台，平时在基层开展培训业绩优秀的培训师或在某一方面、某一课题培训效果突出的培训师，可能在他所在的班组、所在的部门此课题开展得已经差不多了，那就应该给他一个更大的讲台，去兄弟公司、在此方面薄弱的单位开展相关培训，施展其长处，创造最大的价值。

四、培训形式多种多样，重点围绕安全生产

由于电力系统工作的特殊性，公司各级均足够重视《安全生产法》的出台。安全生产永远是电力生产的主旋律，电力系统坚持“安全第一，预防为主”。电力系统为此持续不断地开展员工的安全培训。尽管如此，在工作现场的“三违”——（“三违”指违章指挥、违章作业和违反安全生产纪律）现象依然存在，习惯性违章仍屡禁不止，严重威胁员工的人身安全，令管理者如履薄冰、如临深渊，使企业的发展危机四伏。

仔细分析其原因，原因一是工学矛盾日益突出。班组既要圆满、安全、顺利完成上级下达的大量的生产任务，又要对班组职工认真开展切合工作实际的培训，使得工学矛盾日益突出。作为最基础的管理者，也是一线的兼职培训员——班组长，如果只抓生产不管培训，班组员工忙于应对繁重的生产任务，疏于业务知识的学习、培训，业务素质停滞不前，不但不能适应目前电力系统日新月异的技术发展的需要，更难适应今后安全生产的需要。然而只注重培训、忽略生产，班组长的精力转移，必定造成大量的生产现场工作无法安全、顺利完成，会严重影响地方经济建设。

原因二，培训内容枯燥，形式单一。目前一线的培训是“剃头挑子一头热”，内容单调乏味，形式单一。班组培训大多是照本宣科，重复开展一些最简单的生产技能的培训。这种培训无助于员工技能水平的提高，而且会使基层的培训员产生厌教情绪，疲于应付。然而这些培训多数是被动性的，以各种任务下达的，同时还伴有考核。参培人员对这些内容陈旧、方法单一的重复培训没有兴趣，被动参加培训，以致非常厌学，麻木应对。要想改变这一现状就必须改变现有的培训方式，彻底摆脱纸上谈兵、脱离生产实际的培训模式。开展一些灵活多样、生动活泼、形式各异的培训，让广大职工容易接受、愿意参加、主动学习。

原因三，员工素质参差不齐增加了培训难度。在基层班组，人员的文化水平参差不齐，有本科、大专学历的，还有高中及以下文化水平的；业务技能高低不一，有技师、高级工、中级工等。班组的培训就无法同步开展，班组兼职培训员开展理论培训，文化层次高的已懂了，不愿意听；文化层次低的，一时半会听不懂；开展技能实际操作培训，技能水平高的会干，觉得浪费时间；技能水平低的需要手把手教，时间紧张。开展一对一的按需培训对于班组长、班组技师来说，精力有限，无法做到，只好主动降低培训标准，应付了事。

目前科学技术日新月异，电力公司系统一强三优发展战略，超高压电网、智能电网建设代表着世界先进技术的广泛应用、三集五大体制改革、星级变电站的推广等等，急需一支高学历、高技能、高素质的职工队伍。建设这样一支满足需要的职工队伍不但需要引进先进人才，更需要开展好生产一线班组培训工作。那如何开展好生产一线班组的培训呢？

开展形式多样、内容丰富、因人而异、因岗而动、因势而训的一线培训。培训内容应紧密结合职工现状和生产现场实际，按需培训，重在实用。及时将公司发展需要的最新的理论知识培训、最实用的先进生产经验和最标准的、规范专业操作技能传授到基层班组每位职工。培训的形式可以从课堂里走出去，例如利用工作现场开展有针对性的培训，也可以送教上门、仿真模拟培训、技术竞赛、岗位轮换培训等等，以适应公司改革发展的需要，让班组员工学以致用，一专多能，为确保安全生产打下良好的基础。

因人而异，因材施教。班组培训如果想效果突出，必须根据班组每位职工的实际水平，按需制订针对性的培训计划。培训计划要有很强的针对性、实用性、灵活性。学以致用，以学促生产，班组内部取长补短，齐头并进，不断提高每位员工的综合素质，以此提高班组整体素质。

总之，一线的培训员长期和班组员工工作在一起，他们最了解自己身边班组员工的需求，有能力做到让培训后的员工“学了管用”，“学了就能用”，达到真正意义上的 “缺什么，学什么”、“缺什么，补什么”的学以致用的效果。另一方面，一线的培训员大多是安全生产一线的骨干，他们对安全生产、作业流程、步骤、作业技能、现场的安全管控可以说轻车熟路，经过他们有计划的培训可以把安全生产的规程规定、知识、技术、经验以各种形式融入到各种工作现场，随时随地传授给身边的员工，最终带出一支优秀的人才队伍，保障安全生产的可控、能控、在控。

五、结束语

俗话说“十年育树百年育人”，人才的培养工作任重道远，必须经过时间的积累才能凸显效果。电力系统生产一线班组大多专业技术密集、安全可靠性要求高，所以其培训更是一项长期的基础工作。电力系统的培训工作要站在企业发展的高度，从可持续性的安全生产的深度来认识，不断健全一线培训机制，创造条件、充分发挥一线培训员的潜能，夯实班组安全管理基础，加强班组安全建设，全面实现公司安全生产可控、能控、在控的新局面，为创建一强三优的现代化公司奠定坚实基础。