施工企业执行力问题探析

【摘要】现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没有错，那么，究竟是什么原因导致企业失败？这就是执行，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，执行力不足是企业管理中最大的问题，结合施工企业的特点来讲，企业执行力的好坏更是直接决定着企业的未来。

【关键词】企业 执行力 问题 探析

一、企业执行力概念界定

企业的执行力。学术界和企业界对企业执行力还没有形成统一的界定。各种观点从不同角度来揭示企业执行力的性质和影响企业执行力形成的关键因素，其中包括企业执行力在于控制系统化的观点、执行文化论、中层执行论、协调论等等，但这些理论还比较缺乏一致的范畴分析框架。

在此，我们认为企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。施工企业要实现“管理提升，产品提升，效益提升”的经营目标，就必须解决管理中存在的问题，就必须塑造企业和员工的执行力。

二、当前施工企业在执行力管理中存在的问题

（1）机制不健全或制度缺乏针对性。许多施工企业不缺乏愿景、战略、规划、策略，但就是没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准，光说不练，流于“口号管理”。

（2）制度、流程管理僵化或无效率。施工企业执行力低下，还有另外一种表现：制度、流程管理僵化，没有随着市场环境变化和管理模式的改进而变化，这些制度和流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。制度的修订与完善，不合理制度的废除跟不上社会与市场的变化。此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了市场而存在”。

三、培育和提升施工企业执行力的对策

（一）执行力文化塑造

要塑造企业执行力文化就需要从企业的核心――人员开始塑造。企业人员从管理层次上大致可归入三类：领导者、中层管理者、基层管理人员。

（1）领导者执行力塑造。有效的执行需要领导者亲力亲为。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是要求领导者对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导和积极参与下，执行力文化应该成为企业的基因，应该贯穿于企业生存和发展的方方面面。

（2）中层管理者在企业执行力的过程中的角色实现。中层管理者是企业发展运作的中坚力量，在企业日常运作中起到承上启下的作用，中层管理者对企业战略、企业经营策略理解、执行的好坏直接影响到最终的实施效果。中层管理者既是战略决策方案的执行者，也是战略方案的细化分解者。其角色定位和观念转变很重要的一点就是在重视自身执行力加强的同时.必须高度重视对部属执行力的培养、教育和引导，要把部属执行力的提高作为企业运营能力提高的一个核心元素来看待。

（3）全力提高基层管理者的执行力。提高基层管理者的执行力，就应该有意识地提高以下能力：

理解能力。首先基层管理者应该能够理解领导布置任务的目的与意图，对工作任务有清晰的认识和精准的把握，只有这样在执行过程中才不至于偏离方向。

计划能力。执行任何任务都要制定计划，基层管理者要善于把各项任务按照轻重缓急列出计划表，然后分配部属执行。

协调能力。协调不仅包括内部部门与部门之间的协调，也包括与外部政府部门、关系单位、业主监理单位，甚至竞争对手之间的利益协调。

创新能力。基层管理人员要提高执行力，还要有强烈的创新意识。不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题，不断解决问题的过程.也就是承担企业责任，向创新迈进的过程。

（二）用管理制度和管理机制塑造企业执行力

施工企业建立规范完善的制度体系可以从几个方面入手：

第一，制度要有针对性。就是要结合施工企业内部实际，根据企业各项施工环节的特点，各个项目的特性，甚至不同地区的具体要求来制定相应的管理制度。

第二，制度要有全面性。作为施工企业内部制度，应从各个层次、各个方面、各个环节、各个阶段，从确立标准、收集情况、监督检查、分析研究、采取措施进行调节等全面考虑，使之成为内容涵盖企业管理各个方面的制度体系。

第三，制度用语的科学性。制度用语必须使用正确规范的科学语言，行文不可模棱两可，含糊其词，以防止令人产生误解或费解的情况；制度用词还应简明扼要，言简意赅，易于为人们理解和掌握。

第四，制度的可操作性。企业制度预测的内容主要应包括：执行行为预测、执行效果预测、企业基础条件预测、工作人员素质提高情况预测、形势发展预测等。

第五，制度的严肃性。制度的严肃性是制度生命力的内在表现。制度在一定范围内具有约束力，一经确立，就表示它体现整个企业的意愿，任何人员当然服从于制度的约束，因此是严肃的，其严肃性主要表现为赏信罚必的原则。只有抓好落实，做到奖赏守信，惩罚必行，才能使制度不流于形式，才能使全企业步调一致。

制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不斯完善相关的制度。在这样的前提下，员工会严格遵守制度，保质、保量地完成工作指标，从而提升企业的执行力。

（三）构建合理绩效考核体系

（1）部门绩效考核。对部门进行绩效考核就要明确部门绩效考核指标的设计原则和管教指标，使部门考核切实可行。

第一，部门关键考核指标的设计原则。一是考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。

第二，部门绩效考核的关键指标。一是工作业绩：是指该部门按照企业年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。二是部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力、策划能力、解决问题能力、应变能力、组织领导能力。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力、理解能力、协调和解决问题能力、适应能力。三是部门间的配合与协调：企业各部门之间是个既有分工，又有合作的整体，部门间配合、衔接的好坏也直接影响部门的工作效率与效果。因此部门绩效考核指标设定中要充分考虑部门间配合的力度，顺畅程度。

（2）员工绩效考核。员工个人绩效考核方面。员工绩效考核要落到实处，首先要制定合理的绩效考核指标，只有选择好绩效考核的指标，并根据企业的实际情况，赋予相应的权重，才能有效的考核出员工的绩效，并且有效引导员工向正确的方向做事。

一是岗位分析：通过对考核对象的工作性质、内容、环境及所完成工作所需的条件等分析，来确定考核的具体要素，以保证有效的、有针对性的对其考核。

二是流程分析：应根据被考核对象的在工作中具体充当的角色或者职务，依据企业的业务等流程及上下级或者平级之间的关系，来确定考核的指标，使其合理科学、很好的为考核工作服务。在考核中如果发现流程有问题，也应该积极进行改善，修正。

三是分析绩效特征：就是对绩效考核指标需要考核的具体程度划分，即对某个指标根据现实情况需求程度，由强到弱进行排序，并给予一定的权重百分比，来确定选取哪些指标考核有价值，从而去掉那些考核指标考核价值不大得，也就是对被考核者影响不大指标。

四是验证指标：对所筛选的指标，依据考核程序、流程对考核指标进行验证，确保这些指标能能有效地反应被考核者的绩效特征与目的。

五是确定指标：根据初步确定的要素，进行多角度、多方法对其进行考察以确保这些指标更加贴近实际，更加合理，最终确定指标体系。在考察研究的过程中，有时多种方法要共同运用。

六是指标修订：修订分为考核之前修订与考核之后修订。考核之前修订，应将指标体系呈报经理、总经理等，或者给企业的智能团和专家组进行分析、研究，确保这些指标在考核之前就很有效，减少不必要的考核失误。考核之后修订，即在考核之后所反映的不足或者缺陷，进行再次完善，使其实事求是。

一个运作良好的企业，执行力就像永不停息的发动机，激励就是那源源不断的动力。因此企业必须要建立一套有效的考核评价体系，切实把执行效率和执行结果作为对部门、个人的考核评价及奖惩的主要依据，有了公平、公正的绩效考核体系，有了科学合理的奖惩刺激，部门和个人必将竭尽所能调动所有的积极因素，推进企业执行力不断提升。

当前，越来越多的企业和个人都认识到执行力对企业发展的重要意义，从某种程度上来讲执行力就是竞争力，因此施工企业应上下一心，注重执行力文化建设和执行力组织的塑造，采用制度建设结合绩效考核的方式促进和强化企业执行力，使施工企业的执行力不断得到提升和强化，从而确保企业的良性运转和战略目标的实现。

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