浅谈石油企业海外项目薪酬管理

摘要：薪酬是企业吸引和留住人才的重要手段之一，探讨如何改进薪酬管理水平，对增强我国石油企业跨国经营的实力具有重要意义。本文以薪酬及薪酬管理的相关理论为依据，指出目前我国石油企业海外项目薪酬管理存在的问题，并对其提出改进的建议。

关键词：薪酬；薪酬管理；海外项目；激励

我国石油企业“走出去”战略，不但全面提升了我国石油企业的国际竞争力，还带动了石油技术服务、工程建设、物资装备和人才队伍的输出，增强了整个石油工业的竞争实力。在“走出去”的过程中，如何发挥好薪酬分配的激励、约束和保障作用，建立一套适合于海外项目的、有国际竞争力和激励作用的薪酬管理体系，充分调动员工的工作积极性，对于保证海外项目的顺利进行，增强我国企业的跨国经营实力具有迫切的现实意义。

一、薪酬及薪酬管理的相关概念

1.薪酬及薪酬的功能

薪酬是员工为其所在组织工作而获得的所有直接或间接的经济收入[1]，包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其它各种福利保健收入。

薪酬具有（1）激励功能。薪酬是员工获取收入以提高生活水平的基本手段，合理的薪酬能够激发员工的工作热情，促进员工产生更高的工作绩效。（2）保障功能。薪酬一方面对员工脑力与体力的支出进行补偿，以保证劳动力的再生产；另一方面对员工自身的进修学习进行补偿，以实现人力资本的增值。（3）调节功能。薪酬是劳动力生产要素的价格，通过对薪酬关系和薪酬水平的调整来引导劳动力向急需的产业和企业流动。（4）增值功能。对于企业而言，薪酬作为企业人力资源的一种战略性投资，实际上是资本金投入的特定形式，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。因此，薪酬对企业具有增值功能。

2．薪酬管理的含义及目标

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整的薪酬控制的整个过程[1]。与传统的薪酬管理着眼于物质报酬不同的是，现代薪酬管理的着眼点转移到了人。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，具体地讲：一是建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才；二是激发员工的工作热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

二、石油企业海外项目薪酬管理存在的问题

石油企业海外项目具有技术要求高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点，项目实施过程中的复杂性、不确定性和由此产生的高风险性使得海外项目与国内同类项目有明显差别。我国石油企业“走出去”的时间不长，加之受传统人事管理模式的影响，在海外项目薪酬管理方面经验不足，还存在着一些突出的问题。

1．重视货币薪酬，忽视非货币薪酬

在我国，企业和员工大都倾向于注重直接的货币性薪酬，而对于非货币性薪酬重视不够。根据心理学家马斯洛提出的需求层次理论，人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、归属需求、病重需求、自我实现需求。个人需求的层次是逐层上升的，并且当一种需求满足后，另一种高层次的需求就会占主导地位。当社会发展到一定水平，员工较低层次的需求得到满足后，会更加重视工作的成就感和个人价值的实现，非货币薪酬会越来越为人们所重视。而目前石油企业海外项目薪酬管理的实践中，由于薪酬理制度的系统性不足，薪酬设计有失于完整性，往往只侧重于货币薪酬，对于员工安全培训、健康保障等非货币薪酬还有待完善。

2．薪酬水平的外部竞争性差

与跨国石油公司相比，我国石油企业在制定海外项目薪酬标准时仍主要以传统的岗位工资为基础，激励手段和方法较为单一，一是没有综合考虑东道国的政治经济法律情况、自然环境等因素，不能体现项目人员有不同环境下工作的真实付出与承担的风险，不能很好地适应项目活动的动态性与复杂性；二是没有根据国际市场价格决定其基础水平，特别是东道国当地雇员和第三国国际雇员的薪酬水平与国际劳动力市场严重脱节，直接导致海外项目人员的大量流失，不利于吸引适合海外项目的人才，也不利于建立稳定的员工队伍。

3．薪酬组合中绩效薪酬的比重偏低

长期以来，石油企业作为处于计划经济体制下的国有企业，在薪酬分配制度中平均主义现象严重，薪酬构成中固定部分偏高，虽然绩效薪酬与员工的劳动成果挂钩，但是考核指标设定不细，评价手段单一，考核机制不健全，使得考核内容流于形式。海外项目薪酬管理作为石油企业薪酬管理的一个方面，不可避免地受此影响，在薪酬管理的实际操作中，使得业绩奖金逐渐失去了奖励的意义，变成了“固定工资”，人人有份，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的，从而使得形式化的考核制度缺乏激励作用。

4．薪酬沟通不充分

由于海外项目人员不仅有本国外派员工，还有为了实现低成本战略而从东道国当地招募的雇员和从第三国派来的国际雇员，项目管理者认为如果与员工对薪酬体系沟通得越多，问题和麻烦也就越多，所以对薪酬沟通的认识存在偏差，拒绝或忽视薪酬沟通，甚至还要采取薪酬保密制度，认为这样可以给管理者减少解释和说服工作[2]，可以让项目以较低的人力成本雇佣员工。殊不知，薪酬制度不透明，员工不能准确理解薪酬制度或者薪酬设计，使得薪酬不能真正起到激励作用。

三、对石油企业海外项目薪酬管理改进的建议

考虑海外项目本身的特点，本文就石油企业海外项目薪酬管理提出以下改进建议。

1．完善薪酬管理制度，提高海外项目薪酬管理水平

能否吸引和留住人才，薪酬管理起着重要作用。海外项目在设计薪酬体系的时候，应充分考虑海外作业的特点以及影响海外项目薪酬管理的因素，坚持公平性的激励性原则，提倡“以人为本”，强调“人的开发”，建立以技能和业绩为基础的薪酬体系，将收入与技能挂钩，将收入与业绩挂钩，使收入能够体现员工的能力差异，让员工充分认识到自己在组织中的作用，增强工作责任感，从而使个人目标与组织目标协调统一。

2．加强员工福利管理

福利是员工的间接报酬，薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。同时，设计符合员工需要的福利组合也可以弥补货币薪酬方面的劣势。对于海外项目人员来说，除了法定的、常规的福利外，安全、健康等保障是比较重要的福利项目。一方面，海外作业面临战争、自然灾害的几率较高，应开展系统的安全培训和防灾自救训练，定期进行危机应急演练，增强员工的自我防护和救护的能力，尽量预防和避免不必要的损失。另一方面，海外项目人员长期在外工作，没有家人的陪伴，除了要定期组织健康检查，关注员工的身体健康外，更应关注员工的心理健康，提供必要的心理咨询与辅导，而且要制定合理的休假制度，使海外员工能够得到充分的休息[3]。

3．实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起到最佳的激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。对于海外项目而言，更应加强对团队的绩效考核，如与产值、利润等挂钩，鼓励项目团队成员之间的合作而产生高绩效，个人价值通过团队的业绩得以体现，实现个人绩效与团队绩效的紧密结合。绩效工资实施的关键在于设计合理的绩效薪酬方案，可以对不同员工群体加以区分，比如对管理人员、专业技术人员、当地雇员和国际雇员实行不同的绩效薪酬，从而保证项目团队稳定持续的绩效，使绩效薪酬的激励更具针对性。

4．提高薪酬水平的外部竞争力

富有竞争力的薪酬水平是建立一支稳定员工队伍的关键因素，较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，尤其是对关键的技术骨干力量提供在市场上具有竞争力的薪酬，这也直接影响到石油企业在国际市场的竞争力。只有对外部市场具有竞争力的薪酬，才能防止人才流失，达到激励员工的效果。

5．增强薪酬的透明度

一个公平合理的薪酬体系和制度应该是透明的。在薪酬的制定和实施中加强沟通，增强薪酬制度的透明度，有利于取得员工的认同、理解和支持，有助于营造公平竞争的良好氛围，有利于员工对管理层的监督，使薪酬制度不断地得以健全，防止薪酬分配成为不满和冲突的源头。

四、结束语

打造一支高素质的、稳定的、与国际化相适应的人才队伍，薪酬是一个不容忽视的重要手段。所以石油企业海外项目在薪酬管理方面要进一步完善薪酬管理制度，提高薪酬管理水平，重视非货币薪酬，通过科学合理的绩效考核体系使员创造高业绩，不断提高员工收入水平使之与国际接轨，加强薪酬信息的沟通，让员工产生认同，充分发挥薪酬的激励作用，从而吸引和留住项目所需人才，增强我国石油企业的国际竞争能力。

参考文献：

1.董克用，叶向峰，李超平. 人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2007：367-

368.

2.刘昕. 薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2007：474-475.

3.赵斌，周国庆，叶传玉. 海外油田员工健康管理探析[J].中国石油企业，2011（3）:101.