从世界产业格局对比两岸企业

对创业者或企业家而言，两岸今天最需要的是一种持久的理念性动力；达到这境界，首先就得在意识上把我们自己当作世界的一部分来思考。

台湾企业进入大陆已经超过20年，大陆企业近一两年也开始进入台湾。过去，也曾零星地出现一些对比两岸企业或企业家的分析性文字，例如早年在联想崛起时，大家喜欢对比联想与宏，近年比亚迪崛起时，经常对比富士康与比亚迪。

但是，这些对比的内容多半是企业间的异同，或创业家之间的异同，很少有过以世界产业格局来分析两岸企业之间的竞合模式。

这种局限性，反映的是一种全球思维的局限性，甚至是一种人类文明思维的局限性。打一个不恰当但也恰当的比喻，中国作家们善于对比康熙大帝与雍正大帝，喜欢对比成吉思汗和汉武功业，却不热衷从世界历史或人类文明进程的角度来定位中国的王朝事件或人物。这造成了中国人写的中国历史多数为“民族史”，而非世界史的一部分。

我们都是世界的一部分

如果民族主义成为中国企业家的主要动力，中国企业的发展将很快遇上瓶颈，包括中国国内市场。甚至，“国际观”也不能拯救中国企业。

同样的，过去二十年的两岸企业发展，在思辨上，如果只停留在“中国人内部经验交流”的层次上，好像仅是一种联想对比蒙牛、柳传志对比牛根生的话题，那么就等于吃了香蕉皮扔了香蕉肉一样。

值此金融危机还将震荡世界五年之际，值此中国经济结构必须转型之际，我们有必要从世界产业格局、人类文明发展的宏观视野，回过头来审视三个问题：

第一，在历史隔绝40年随后相交20年之后，两岸企业所从事的经济活动，从世界产业格局的角度来看，有没有本质上的不同？

第二，两岸企业如何通过健康的竞合关系，在世界上最大化其经济价值？

第三，两岸企业家可不可能形成一种共识，藉此对人类的产业文明、经济文明做出中国人迟来的贡献？

在进一步讨论之前，有必要对读者的思维动一次微妙的“手术”。因为在一般的思维反应下，看到上述三个提问，人们的第一反应是一种“两岸如何联手对付世界”的倡议。不是的！

中国就是世界的一部分！“世界”的概念包含“中国”！“中国市场”就是“世界市场”的一部分！哪怕不出“国门”，中国企业对中国的产业文明、经济文明做出贡献，就是对世界的产业文明、经济文明做出了贡献。

在过去的三十年，大陆的企业多在民族主义的大旗下成长，三十年来的习惯使得企业家们每个月都得挥舞一下民族主义的旗帜。但是，可以断言的是，如果民族主义成为中国企业家的主要动力，中国企业的发展将很快遇上瓶颈，包括中国国内市场。甚至，“国际观”都不能拯救中国企业，因为“国际观”还是一个“我对他”的意识。今天的苹果公司，谷歌公司，微软公司，宝洁公司，IBM公司，GE公司，GM公司等等“世界500强”，它们的最深层次动力绝对不仅仅是“国际观”，而是“世界观”，一种把人类视为一体的深层次观念。试问，当今世界上有哪一家值得人类尊敬的公司标扬的是民族主义？瑞士军刀公司至今拒绝离开瑞士，产品亦挂名“瑞士”，但它的驱动力绝不是民族主义，而是人类文明中的“设计”、“质量”与“服务”。

因此，如果我们要从世界及人类的角度来对比两岸的企业，我们的出发点绝对不应该是“两岸企业如何互相借鉴或联手进攻世界”，而应该是上文所提的三个关键问题。对创业者或企业家而言，两岸今天最需要的是一种持久的理念性动力；达到这境界，首先就得在意识上把我们自己当作世界的一部分来思考。

测量两岸企业的“三高”

大多数的大陆公司从事的都是高烦度事业。一些貌似高难度或高感度的中国企业，其实本质上并未脱离高烦度的活动领域。在高感度层次上，台湾商界先迈了一步。

对于人类的产业活动，我个人将它分为三个进程：高烦度、高难度、高感度。以下将以这三个进程的框架对比两岸企业的异同。

以iPhone这个产品为例，苹果公司的外形和功能设计属于高感度，而它的各种电子组件的开发属于高难度，它的组装流程则属于高烦度。

再说汽车。外形和功能属于高感度，机械和电子是高难度，然而其高度自动化的车体组装流程同样属于高难度，只有那些需要工人手动的工序才属于高烦度。

扼要地讲，高烦度的产业活动就是一连串简单活动的重复，高难度就是需要高度智商整合的活动，而高感度就是一种对市场需求深刻体会而能够打动人心的活动。

在当今世界产业利润组成中，高感度吃肉，高难度喝汤，高烦度只能捡散落在餐桌下的骨头屑。

麦当劳的产品被戏称为“两片面包夹一块肉”，简单至极。它的贩卖过程，也是初中学历人员就能应付的简单活动。那么，麦当劳就是靠“高烦度”赚钱的公司？当然不是，麦当劳是个吃肉喝汤的公司，绝不是个靠吃骨头屑积少成多的公司。那么，它的高难度及高感度何在？

容易的事每一天都做对，就是不容易；简单的事，每一次都做对，就是不简单。难就难在每一天、每一次。一手交钱一手交货卖产品，可以忽悠；卖生活方式，无法忽悠。这就是麦当劳高难度、高感度的所在。

源于台湾鸿海集团的富士康公司被称为“代工厂”是不准确的。代工厂在中国多了去了，为什么独有富士康能够拢住这么多客户？因为，它整合了物流、信息、制程、工序的种种设计，将本质为高烦度的活动高度精益化及准确化，从而形成了竞争对手难以企及的高难度。与大批量的大陆代工厂相比，富士康所造就的不是工序上的“代烦”，而是制程整合上的“代难”。

大多数的大陆公司从事的都是高烦度事业。一些貌似高难度或高感度的中国企业，其实本质上并未脱离高烦度的活动领域。以旅游业的“电子商务”为例，事实上绝大部分的业务靠的还是人工处理，再以连锁餐馆为例，客人很少能够体会到其质量与服务的一致性。

在由高烦度进化到高难度这个挑战上，台湾企业比大陆企业先走了一步，不论在制造业还是服务业上。然而，在世界舞台上，台湾除了电子行业，还很少有单独依靠高难度竞争的公司。

在人类的商业经营历史上，高感度是近几十年才普遍出现的境界。

工业革命以来、二战以前，人类产品以功能性挂帅，这段期间，人类挑战的是从高烦度向高难度的转型。以单一工序流程著称的福特先生的一句名言：我的车子客户可以选任何颜色，只要它是黑色的。把黑色的车子每一辆都做对做好，就是二战以前的最高境界。

经过了将近七十年，人类的各行各业已经普遍迈入高感度的境界。“客户需求”、“客户满意度”、“随客而变”、“引领时尚”，人人琅琅上口；单纯的技术或制程的高难度老早就已经不是世界顶级竞争力的源头了，取而代之的是高感度的工业设计和服务流程设计。

公平地讲，大陆企业家对高感度的趋势还是很敏感的，也很努力地在追求。但是至今，高感度在大陆的工业企业中还远远未形成一种内生的动力，形似而神不似的状况比比皆是。最突出的，就是高感度上的“拿来主义”，下焉者抄袭，上焉者花钱买现成。但是在工业企业之外，值得特别一提的是大陆的互联网产业，虽然它们的形式多源自模仿，但它们对本土市场的迎合确实已经迈入了高感度的领域。

台湾的工业企业也经历过这种拿来主义的阶段，但近十年来我们看到许多行业已经开始形成高感度的内生力量。虽然在台湾的对外经济中，依靠高难度竞争还占据着大部分，但是已经出现了“依靠台湾高难度实力发展世界市场高感度份额”的范例，例如宏电脑，巨大自行车等。但若走进台湾内需市场，我们处处可以感受到台湾商家对高感度的追求及行动，大至百货商场，小至夜市的一个摊贩，人们都可以察觉到一种发自内心的高感度企图。

在高感度层次上，台湾商界也先迈了一步。

高难度及高感度，不仅仅表现在技术设计、工业设计或服务流程设计上，它也表现在商业模式，甚至组织结构、投资结构上。亚马逊、星巴克、迪斯尼，以及其他说不尽的公司的商业模式，都是自创的高感度商业模式。在商业模式的高感度层次，好像两岸企业都还没有走出一家，至少没有完全自创的高感度案例。但是，引进后改良甚至青出于蓝的案例倒有，例如台湾的7-11便利商店，引进之后做得比美国、日本的原商家还要好许多，其在小小的店面中所体现的高感度元素只能用“叹为观止”来形容；现在的台湾7-11小店中，不但做到了“日常急需的都有”，其信息化系统还能兼作基本办公文书、快递收发件、支付水电费，下一步还将处理居民的户政事务。在夜间，7-11（以及其他布满大街小巷的类似24小时连锁小店）已经形成了都市中的“安全感网络”。

投资结构上，高感度也能促成企业的开放。例如宏的施振荣先生以及联想的柳传志先生，他们对年轻一代“出头”的高感度包容以及股权的开放激励，绝对是造就这两家公司的要因之一。在这层次上，台湾企业比起大陆企业普遍先进许多；我们可以说，没有产权上的高感度，就没有今天台湾的经济。大陆固然也有“财聚人散、财散人聚”的说法及做法，但由于法律环境的缺失以及种种企业家“曲线聚财”的风气，至今无法形成社会上的一种可持续动力。

全球化趋势下的两岸企业

日本、中国台湾、中国大陆都曾是抄袭、模仿的大家，但日本企业随后走向了全球化及世界观，台湾也出现了全球化及世界观的倾向，唯有中国大陆在抄袭模仿之后出现了“山寨”现象。

近来的全球金融危机确实打击了企业全球化的进程，但是在三、五年之后，全球化的动力势必重启。

中国社会中多数人对“全球化”的意识还停留在“把生意做到国外去”、“到国外设点”、“利用外国资源”的层次。也由于在这种意识的局限下，中国人很容易就把世界级的企业进入中国这件事简单地看成“外资到中国做生意”、“外资到中国来利用中国资源”。人们还不明白的是，一个企业若能成为在多个国家布局的世界级企业，它早已脱离了简单的国家主义心态，否则它不可能在世界立足。世界级的企业，其依赖的一定不是“国家观”而是“世界观”，一种“只要是人就会喜欢”的产品功能、设计、质量以及服务的价值态度。当它们对某个特定市场做出“本土化”的调试时，其实长期看来那只不过是一种由“本土文化”中抽离人类共性的尝试，并不是单纯的“迎合本土”。这种尝试一旦成功，它们就会把该产品推向非本土市场。这整个过程是一种由“非国家观”的世界观在主导。

因此，当中国企业在自己的本土遇上世界级企业的竞争时，当踏出国门到他国的土地竞争时，一种正确的理解就非常的关键。首先必须问自己的是，我有没有办法超越单纯的国家观、民族观，而在世界观上与对手竞争？

人类的商业活动，正在往两个极端发展：全球化，以及其对立面的本土化。打个比喻，豆汁这个食品已经被证明是一个绝对北京本土化的产品，没有企业家会傻到企图到全国推广豆汁；相对而言，北京烤鸭这个食品却具有全国化的潜力。然而，我们不能排除某个天才企业家从豆汁中抽离出某种风味元素，而调理设计出一种足以全国化的饮料，如同当年美国那家公司从感冒糖浆中提取出后来著名的可口可乐。

从全球化这个大趋势而言，台湾面对的压力比起大陆小得多。首先，台湾的本土市场很小，不值得世界级的公司前来台湾进行“本土化抽离式”的竞争；其次，虽然台湾已经出现了宏、鸿海这样的全球化电子公司，但台湾经济体的实力不足以让它在多个行业都推动全球化。因此，台湾多数行业对外讲究的是“参与全球化产业链”，卡住链条中的关键环节，而对内讲究的是“精致的本土化”，内部一条龙地打造最终产品。

相对而言，大陆的各种类型企业，不论大小，都将面临全球化的剧烈竞争，即使是在自己的本土市场中。道理很简单，首先，大陆的市场巨大，所有的世界级公司都要进来，如果它们现成的普世产品在中国市场遭遇困难，它们将进行“本土化抽离式”的竞争，例如宝马汽车的“加长型宝马”；其次，在大陆的人口及经济体量之下，仅仅“参与全球化产业链”不但无法支持其成长，甚至连维生都困难。另外，单靠纯粹本土化的经济活动，也无法支撑其经济成长和满足其消费需求。因此，20年之内，除了酱豆腐、丝睡衣、二锅头、足疗之类的纯本土化产品，大陆境内的绝大多数产品都将在国内面临全球化或世界化的竞争，包括日常的柴米油盐；中国以外的全球餐桌上的酱油，老早就已经是日本企业的天下，中国国内的酱油市场，迟早要面对日本已经将其世界化的风味酱油的竞争。

直白地讲，台湾企业的全球化心态以及世界观普遍超出大陆许多。这并不是说台湾企业的全球雄心超过大陆企业，事实上如前所述，台湾受限于先天条件而不得不克制它的雄心。这里所涉及的，与其说是台湾企业遇到顺境或逆境时的第一反应，不如说是一种对普世的产品功能、设计、质量以及服务的价值倾向。

在亚洲，日本、中国台湾、中国大陆都曾经是抄袭、模仿的大家，但是日本企业随后走向了全球化及世界观，台湾也出现了全球化及世界观的倾向，唯有中国大陆在抄袭模仿之后出现了“山寨”现象，一种极度迎合本土性的变种雄心。我们目前还不能断言这种普遍的山寨价值观接下来会演变成什么，但它眼前肯定是一种反全球化的动力。

台湾矫正“近视”，大陆突破“民族化”

两岸企业家可不可能形成一种共识，藉此对人类的产业文明、经济文明做出中国人迟来的贡献？如要有突破，最根本的挑战在于台湾能否矫正“近视”，大陆突破“民族化”。

谈到这里，我们基本可以回答前文所提出的三个关键问题：

第一个问题，在历史隔绝40年随后相交20年之后，两岸企业所从事的经济活动，从世界产业格局的角度来看，有没有本质上的不同？答案是，两岸的企业在高感度、高难度、高烦度坐标上的位置，确实已经存在一定的本质差别。

第二个问题，两岸企业如何通过健康的竞合关系，在世界上最大化其经济价值？

我认为，如果两岸企业仅仅是形成一种上下游的关系，那么它们只不过是联手参与了全球化产业链，称不上是联手全球化或世界化，当然也谈不上经济价值的最大化。两岸企业若要联手提升经济产值，需要的是相互价值观上的包容，以及资金、技能上的互补。例如，大陆企业可以充分利用台湾企业的高难度技能和高感度反应模式；双方可以共同致力于从大陆极强的本土化（甚至山寨）能力中抽离出世界化的元素。双方的合作，也不能仅仅局限于双方的纯粹本土化产品，而需要共同追求一种对功能、设计、服务的世界化进程。

第三，两岸企业家可不可能形成一种共识，藉此对人类的产业文明、经济文明做出中国人迟来的贡献？

在这个问题上如要有突破，最根本的挑战在于两岸的企业家能否向前看得很远，例如看30年或50年。坦白说，这点确实有点困难。台湾的企业家，受限于其先天市场不足的条件，趋向于“近视”，而大陆的企业家虽然不乏高瞻远瞩者，但在现实政策因素及意识上，容易陷入一种“民族化”的局限。在这点上，中国企业的未来正在呼唤一类足以突破现状的“大”企业家。

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