企业兼并后的组织整合

内容摘要：企业兼并涉及到很多深奥的管理问题，兼并成功与否则往往取决于组织的整合效果。本文将分析组织整合所应当遵循的理论、操作规范等，最后再向读者介绍中外著名企业兼并后的成功组织整合实践。

关键词：兼并 组织整合 人力资源

2004年世界经济信心指数达到10年来的最高点，随之而来的企业兼并浪潮也汹涌蓬勃。但是与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业兼并的成功率并不高。在研究与实践中经常被提及的导致兼并失败的原因中，由于整合不当而导致的人力资源管理问题，占据了最为重要的地位。

兼并后整合的人口生态理论

兼并后的组织整合应该以组织人口生态理论为基础来进行。组织人口生态理论是组织理论发展的一个重要分支,它将达尔文的生物进化论关于物竞天择、适者生存的基本原理运用于组织研究。组织人口生态学首先把组织视为有机的生命体,企业组织是法人,可以将其拟人化,与自然人进行对比研究,实际上组织人口生态理论中的许多概念都从自然人借用而来,例如组织人口、组织出生与死亡、组织病态、组织发育、组织锻炼等。企业兼并是企业组织人口数量减少的一种模式,通过兼并,两个或多个不同的组织生命体相互结合,组织人口数量和生存能力上都发生变化。

在所有兼并行为中,都将涉及双方的相互交叉植入, 可能被植入的要素包括管理人员、雇员、资产、带有文化特征的DNA遗传因子，同时也会带来的病毒、细菌等。为了防止组织生命体会产生排斥反应（这类似于人体器官移植的排斥反应和输血中的“血溶性”反应）,在兼并前需要对组织进行“验血”（即对兼并的可行性进行分析研究和谈判,减少或消除兼并过程的排斥反应及其带来的后果）、提高组织免疫力等。但是我们不能忘记的是，移植是否成功的另一个决定条件是“移植手术”的操作成功程度。经过分析，我们认为这个移植手术正是我们此处要讨论的兼并后的组织整合，它根据组织生存的需要（即企业战略发展的目标），设计“移植方案”，挑选可供植入的“器官”组织（管理人员、雇员、部门、资产等），最终通过手术方式（组织结构的重组）来实现这一组织生命再造的工程。

兼并后组织整合的基本类型

组织整合作为企业兼并整合的一个组成部分，其操作首先应当符合企业兼并整合的总体原则。根据兼并企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求上的不同，兼并企业的整合策略可分为四种类型：完全融合、共存性融合、保护性融合与控制性融合。

完全融合：即两家企业长期形成的组织与文化的一次全部融合。在此策略下经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动与管理技巧也需要重整与交流。

共存型融合：以共存为形式的并购更多是从战略的角度来考虑的，并购企业与目标企业没有分享经营资源，但并购方对被并购方实施战略上的控制，同时还存在许多管理技巧的转移。

保护型融合：在此策略下并购企业必须以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，允许目标企业全面开发和利用自己的潜在资源与优势。

控制型融合：在这种情况中，企业兼并的目的在于目标企业的资产或营业部门。并购完成后，并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理，其采取的策略与措施就是最大限度地利用这些资产充分发挥其优势与能量。

其实，兼并后对企业组织机构的整合，实际上与重新设置企业的组织机构原理上是一样的。所不同的是前者涉及面较小，后者涉及面较大。尽管如此，整合时仍应从管理组织机构一体化角度考虑，以避免局部调整导致与原体系的不协调造成管理中的矛盾与问题。

兼并后组织整合的实施

组织整合需要根据企业兼并的具体情况、兼并企业的发展战略等明确回答环境的确定性程度、企业所拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，在此基础上决定组织结构与职权关系。组织整合的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

每一份职务说明书要求能简单明了地指出该管理职务的工作内容、职责与权力，与企业中其他部门和其他职务的关系，要求担任该项职务者必须具备的条件，如基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。为此，组织整合需要做好以下三个方面的工作：

岗位设计与分析。职务设计与分析是组织整合的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

部门划分。根据各个职务所从事的工作内容性质以及职务间的相互联系，在理清关系的基础上，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

结构形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。组织设计还需要在此基础上根据组织内外现有能够获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使得组织机构设置更为合理。