苏宁的自我设计

2014年7月8日，苏宁召开了一个关于众包平台的会，意图明显，想借助自身强大的产业链关系，做产品孵化。“苏宁众包”的目标是2015年销售额达到250亿元，2017年达到450亿元。暂且不论能不能实现，姿势至少是有了：要转型只有变得更开放，有更多玩法。

事实上，自2012年那场史无前例的价格战之后，苏宁就一直处于守势。一个数据是，京东2012年的交易额从210亿元直接飙升到600亿元，2013年突破千亿元，苏宁易购2012年销售收入仅为183亿元，2013年也仅为219亿元。至今，苏宁市值已被京东疯狂赶超。

从一定意义上来看，京东等电商给予苏宁的冲击，正是互联网对现实社会的冲击。这是一个化外之地，自成一体，四面出击，严重冲击着现实社会体制，利益分配变了，文化积淀不起作用了，甚至趁火打劫的现象也频频出现。应对之策是等时间起作用，等互联网世界与现实世界逐渐融为一体。

苏宁等不起。从价格战之后改名苏宁云商，到2013年9月抛出“一体两翼”的互联网路线图，苏宁甚至都没有用到一年时间。如果对比国美的全面收缩来看，苏宁的战略转型就显得更彻底，也更具有样本意义：一个尚在巅峰的传统零售巨头在急速变化的环境中为何敢革自己的命，又如何来设计自己的战略路径？

敢革自己命的一个原因或许是：苏宁真的急了。张近东在2014年2月的内部动员会上直言：“互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”这时候，京东已经在上市路上快马加鞭了。

另外一点就是，消费者、供应链、苏宁内部三者的变化也在逼迫着苏宁革命。一是消费者。以前，苏宁与消费者的联系是门店，现在则彻底转向互联网化，而这也是能最快积累数据资产的。二是供应链。互联网商业已经从O2O的体验开始进化到C2B的定制化服务，守着工业化思维玩不下去了。三是苏宁内部关系。很明显的一点，由外部环境反射到组织内部的推动力越来越明显，这是一个追求更快节奏的时代，太多层级的内部关系拉不动大象往前走。

基于这些，自我革命的战略转型该怎么来做？

毫无疑问的一点是：苏宁遍布全国的1600多家门店资源，是不能丢的。在苏宁副总裁孟祥胜看来，线下的门店资源恰恰是苏宁的优势，更是其往O2O融合的核心一环，原先门店是纯粹的销售功能，现在则需要升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。这是京东们怎么做都赶不上来的。

这算是明确了根基所在。之后，苏宁做了这么几件事：

一是，线上线下同价。这个是改变了苏宁一系列利益结构的举措，为了线上线下是否同价，要不要做大O2O，苏宁内部的争论，甚至争吵持续了很长时间。但在孟祥胜看来，战略决定组织，只有同价才能主动思考苏宁的未来。因而，线上线下同价引发的剧烈影响倒是可以预料到的。

二是，终于建立起了开放平台。从去年9月的苏宁云台，到今年7月的众包平台，苏宁的全面互联网化正在试图把企业资源最大限度地市场化和社会化。开放平台的直接影响就是，品类变得丰富了，母婴、运动户外、超市食品三大品类成为家电3C之外的重点突破方向。现在苏宁易购在品类上已经达到数百万级别，但与京东天猫的千万级别相比，差距也还是很明显，这个还需要1～2年才能完成。

三是，明确苏宁易购的地位。用孟祥胜的话说就是，现在苏宁易购的地位不是降低了，而是整个集团都在做苏宁易购。5月份的免费贴膜下载app、6月的私人定制V购、世界杯期间的Gamecall……诸多营销细节就跟手机界面滑动流畅度似的，不是土豪金那样闪耀人眼，但对苏宁易购占领用户手机来说确实有用。另外，苏宁易购新启用了远超苏宁总部规模的办公室。

四是，组织架构的调整。2014年被苏宁定位为战略执行阶段。年初，苏宁在商品经营和运营两大经营总部之外，又设立了直属独立公司，各个分公司按品类进行整合，配有各自的人力资源、财务部、市场策划部。苏宁尝试着把庞大的机构变成小团队作战，形成社群式矩阵，比如那1600多家门店，以前是千店一面，现在则是千店千面。组织必须有灵动性。

对于苏宁这样一个多达18万员工的庞然大物而言，这样的转型路径并不直通罗马。孟祥胜也坦言，现在苏宁在大方向、大原则上是清晰的，但是向下不清晰，操作也不清晰。这就像灰箱理论，没有战略内核，随机应变是很可怕的。《周易・系辞》上云“无咎者，善补过”。走过20年的苏宁，已经度过保持创业成长性和流程顺畅度的阶段了，当下首要的目标是谋求战略灵活性。