浅析企业并购的价值评估与战略方法

摘要：并购被广泛认为是一种重要的投资实现方式，对于企业的经济经营活动和管理制度变迁都具有十分重大的战略意义。本文首先介绍了现代企业战略并购的具体含义和作用，接着论述了几种企业并购中的价值评估方法，并详细分析了它们的优点和不足之处，最后指出了企业在完成并购之后应该采取的一些战略整合策略。

关键词：并购 价值评估 整合策略

企业并购（M&A）可以看作是企业合并（Merger）与企业收购（Acquisition）的合称。从广义上来看，并购包括并购（Merger）、收购（Acquisition）、合并（Consolidation）、混合（Amalgamation）、接管（Take over）等。其中企业合并的含义可以表述为两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。而企业收购则指的是一家或多家的公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。企业并购的意义和作用在现代市场经济活动中的表现越来越明显，一方面通过并购可以更加容易地形成规模经济，从而使企业成长为本领域市场的领导者，因为一般情况下只有规模的产出，才能吸引更大规模的投入，而一旦“投入―产出―再投入―再产出”的发展模式形成，也就最终形成了最优的经济规模企业；另一方面，通过并购可以实现企业的多元化经营，并在一定程度上形成和保持企业的核心竞争力，使得企业能够有效地摆脱单一产业或产品经营带来的长期低成长的困境，从而提高企业的经营效益。

一、企业并购价值评估方法

（一）成本法

利用成本法就对企业的价值进行评估首先要按照企业的资产构成，分别对各部分资产的价值进行评估，然后将各部分资产价值评估的结果相加，最后得出企业价值的评估值。在实际操作过程中，经常是使用资本法和现金流折现法对目标企业的成本进行估价。这种评估方法的一个明显的优点就是操作简单、易于理解，并且其评估的结果往往是用资产负债表的形式表示出来，这样就非常利于企业财务人员使用和把握。然而成本法也存在很大的局限性，主要有两个方面：一是评估结果的准确性是建立在构成企业价值的所有资产均被考虑在内的基础上，二是没有考虑企业的运行效率和资产的实际效能。也就是说成本法评估重点是企业实际资产的投入价值，那么如果两个企业的原始投资额相同，即使在企业效益存在一定差距的情况下，成本法对二者的评估结果也是基本一致的。这样的评估结果显然很难准确而又真实地反映出资产的经营效果，所以成本法仅仅用于对那些不能形成综合生产能力的单项资产的价值评估过程，也就是说成本法不应该用来唯一地对持续经营的企业进行价值评估。

（二）市场法

也叫做现行市价法。这是一种通过比较完成对目标企业价值进行评估的方法，包括将待评估的对象企业与市场上那些已经发生过交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产的比较。按照用来比较的对象不同，可以将市场法进一步划分为参考企业比较法和并购案例比较法。其中参考企业比较法是与资本市场上的同类行业上市公司的经营状况和财务数据进行比较和分析，来得出待评估对象的价值；并购案例比较法指的是与同类行业相关企业的买卖、收购和合并案例的相关数据资料进行比较分析，通过计算价值比率或者是经济指标等参数，最终得出带评估企业的价值。可以看出，市场法在评估过程中总是参考了过去或者是当前的资料数据，因而评估的结果具有一定的说服力和准确性。但是同时也不难发现，实施市场法评估的关键是找到合适的比较对象，然而在实际情况中很可能无法找到合适的比较对象，或者是在比较过程中难以确定存在可比性的指标。基于以上两点可以看出，市场法往往只能在资本市场较为发达且企业并购案例较多的国家被采用，并发挥一定的作用。这显然与我国目前的经济发展程度和市场运行条件不相适应，所以这种方法在我国还没有得到广泛的应用。

（三）未来收益折现法

从理论上来看，现金流量贴现法是最完备、逻辑最为严密的。在西方国家的价值评估历史实践过程中，该方法一直占据主导地位。尽管在现金流量贴现法仍然存在着一些不足之处，但是还是有超过一半的企业在并购过程中倾向于采用现金贴现法来进行企业价值评估，毕竟现金流量才是真正能够衡量企业价值最有效的因素。该方法评估企业内在价值的过程如式（1）所示：

（1）

式中，V表示目标企业价值；CFt表示目标企业第t年的自由现金流量的预测值；r表示第t年的贴现率；TV表示第n年末目标企业的终值（连续价值）；n表示预测期间。

未来收益折现法能够比较全面地反映一个企业的基本情况和盈利能力，并且考虑了时间和风险因素对评估结果的影响。而且以现金流量作为评价指标，能够比较客观地反映出企业的价值，不太容易受到人为的操纵和影响。其缺点主要是对企业未来财务情况的预测比较困难，并且贴现率r的值也难以确定。

二、企业购并后的整合策略

（一）战略整合

战略整合的作用就是要使被并购企业的战略与收购企业的战略能够相互配合、相互兼容，以便两者在一定程度上发挥出相互促进的协同效应。一般来说，并购活动完成以后必须首先对目标企业的战略进行有效地整合，使它们能够适应和符合整个企业大的发展方向和战略，在这种情况下使目标企业拥有比之前更大的发展动力和能量，并有效地促进整合企业的发展。战略调整的过程中，一方面要重新规划目标企业在整个战略发展中的地位与作用，同时还要在此基础上对企业的整个战略构想进行适时的调整和改变，最终使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

（二）业务整合

对目标企业的业务整合是建立在战略整合基础之上的。业务整合主要包括两个方面的内容：一是要根据目标企业职能作用和其与其他部门的关系，重新规划设置它的经营业务和范围；二是将目标企业中与本单位发展战略不相适应的一些业务分担给其他业务单位或者直接合并掉，并将整个企业其他业务单位的某些业务分派到目标企业之中。业务整合的直接出发点就是要提高企业整体的运行效率，加强各职能部门之间的协调和沟通，发挥规模效应和协作优势。

（三）制度整合

制度整合在企业完成并购之后的发展和运行过程中起着十分重要的作用，直接决定着企业在未来一段时间内经营与发展活动的成败。因此企业在完成购并活动之后必须重视对目标企业进行有效的制度整合。对目标企业进行制度整合可以分以下两种情况来进行：如果目标企业之前拥有的管理制度运行良好且具有继续存在的价值，则收购的企业可以在一定程度上对这些已经存在的制度不做大的改动，直接利用目标企业原有的管理制度，或者是将目标企业的一些管理制度与收购企业的相关管理制度结合起来，形成一套更为有效的企业管理制度；如果目标企业的管理制度存在很大的不合理之处，并且与收购企业的客观要求相违背，那么收购企业必须对其作出合理的变革，可以将收购企业的一些好的管理制度直接引入到目标企业之中，也可以根据目标企业的实际情况制定出更加合理有效的一套管理制度。需要说明的是，在大多数情况下新制度的引入和推行都会遇到很多困难和障碍，甚至是遭到一些抵触行为。这些往往都是不可避免的，因此在实践过程中，一方面要注意新制度的合理性和对目标企业的适应性，同时要在管理制度运行的过程中全面分析各种因素的影响，并及时作出相应的调整。

（四）组织人事整合

组织人事方面的整合关系到很多人的切身利益，一旦处理不好，很可能成为许多矛盾的导火索，引发一系列问题。组织人事方面的整合与战略整合和业务整合存在很大的关系，必须全面考虑，协同进行。组织人事整合可以从两个方面来考虑。首先，根据目标企业在并购之后的具体职能作用，设置相应的部门，并安排合适的人员；其次，更多的是对一些职能地位相同或相近的部门和人员进行合并，比如目标企业和收购企业的销售、研发、法律和财务等部门和人员可以适当地合并。进行组织人事整合的目的就是要进一步降低企业的经营成本，提高运作效率，增加企业的经济效益。

（五）文化整合

企业文化可以看作一个是企业软实力的集中体现，也是企业经营活动中最为基本、最为核心的部分，甚至可以说企业文化能够企业运作的方方面面。文化的整合在很大程度上可以说是一个相互吸收、相互磨合的兼容并包的过程。在这方面，收购企业首先不能否定或者一味地试图改变目标企业的企业文化，而应该抱着一种学习和借鉴的心态，深入分析目标企业文化的历史背景和发展历程，看到其优缺点，在此基础上发现能够进行融合的可能性和切入点，积极吸收双方企业文化的优点，果断地摒弃缺点，从而形成一种更为优秀、更利于企业战略目标实现的企业文化。

三、结束语

并购是企业通过外部发展来实现其战略目标的一种有效方式，是包含多个方面内容的一种战略行为。在经济全球化日趋深入的大背景下，开展企业并购问题研究对于深入理解世界经济发展趋势和规律具有十分重大的现实意义，同时也能够为我国企业的发展和并购行为提供一定的指导作用。

参考文献：

[1]史洁.公司价值评估理论初探[J].大庆社会科学，2009

[2]魏娜.企业并购能力动态分析研究[D].北京交通大学，2011