让客户关系真正成为企业发展的核心竞争力

在高度竞争的现代买方市场条件下，产品的丰富与同质化程度越来越高，企业仅凭产品或技术的优势已很难获取更多的市场份额。愈来愈多的企业在经历“价格战”和“广告战”之后，终于开始醒悟，这些都不是长远之计。压低价格就是以降低成本为前提，而广告战则是以扩大受众影响面、树立品牌形象为目的，但成本不可能无限减小，广告费用也有一定的限制，恶性竞争的结果并不能给企业带来多少利润。WTO的加入，完全按照其游戏规则参与全球化竞争的进程不断加快，国内企业感受到这种种生存与发展的紧迫性，开始寻求战略上的调整，希望通过培育自身的核心竞争力以取得持续的竞争优势。但国内企业常常把核心竞争力看成资金、经营规模、战略决策、广告策划、能人点子等方面，而在生活需求不断得到满足，人们更加注重具有个性化和人情味的产品和服务这一时展趋势下，有效的客户关系管理、为客户创造价值正成为决定企业生存和发展的关键性要素和核心竞争力。

客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)的概念自Gartner Group首次提出后，其建立和实施确实使部分企业业绩发生了巨大飞跃，如CISCO公司在客户服务领域全面实施了CRM，使该公司每年节省了3亿6千万美元的客户服务费用，发货时间由三周减少到三天，在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％，客户满意度由原先的3.4提高到4.17。但是CRM并不是扭转企业命运的灵丹妙药，有关调查显示，实施CRM的项目中有一半以上是失败的!国内企业要想真正引入CRM系统、使其有效运行并真正成为核心竞争力并非轻而易举的事，有必要正确理解CRM的内涵，并在实施CRM的过程中保持清醒的头脑。

一、客户关系管理(CRM)是企业核心竞争力

核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，最早由C・K・普拉汉拉德和甘德・哈默于1990年在《哈佛商业评论》中首次正式提出。所谓核心竞争力就是企业在长期发展过程中培育和积淀而成的，蕴含于企业文化，融合于企业内质之中，难以被其他企业模仿和替代的能力。它具有如下基本特征：(1)价值性。即核心竞争力能实现客户所需要的产品或服务价值，并能为客户提供显著的超值效益。(2)独特性。主要表现为稀缺性、难以模仿性和替代性。一方面，竞争优势是企业在竞争中优于他人的表现，而核心竞争力是企业竞争优势之本，只有核心竞争力才可以产生可持续竞争优势。从这个意义上说，核心竞争力是企业的稀缺性资源；另一方面，核心竞争力是企业在市场竞争中不断学习、创新，才逐步建立和强化的独特持久的能力，它具有难以模仿性和替代性。独特性是企业获得长期利润的源泉和动力。(3)延伸性。指核心竞争力具有从“核心竞争力一核心技术／能力――核心产品――最终产品”的延展能力。通过企业的核心竞争力，形成某项或几项核心技术或能力，再渗透到核心产品中，核心产品又衍生出某个或多个最终产品。(4)动态性。核心竞争力有其产生、成长、壮大到衰亡的过程，当内外部情况发生变化时，企业的核心竞争力也会贬值，甚至丧失。因此，企业必须对核心竞争力进行持续不断地维护、创新、发展和培育。

而CRM首先是一种管理理念，其核心思想就是将客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM又是一种力求在企业与客户之间建立和保持一种长期、良好的合作关系的新型管理机制，它通过涵盖企业的市场营销、销售、服务与技术支持等相关领域，将原本疏于管理、各自为战的销售、市场、客户服务等部门的客户信息进行整理分析和开发，再向专业人员提供全面一致、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户间卓有成效的“一对一关系”，从而为客户提供更快速周到的优质服务、吸引和保持更多的客户，同时通过信息共享和优化业务流程有效地降低企业经营成本。据统计，开发一个新客户是留住一个老客户所花成本的5倍，而20％的重要客户可能带来80％的收益，CRM通过大规模、全方位收集和分析客户信息，促进企业和客户间的不断交流和学习，使各部门以同一姿态面对客户，根据客户不同时期的特定需求为他们量身定做，真正做到“以客户为中心”，从而赢得客户的“忠诚”，形成稀缺性资源，使竞争对手难以模仿和替代。CRM也是一种技术实现方法和应用软件的集合，其目的在于协助企业不断获取、积累客户知识并运用于生产营销、客户服务等领域，通过提供客户满意和预期的产品和服务，实现客户的价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而降低生产销售成本，缩短销售周期，扩大市场份额，提高企业的市场化效率，实现在研究和拓展产品物质市场的同时，研究、拓展并巩固产品在客户心目中的心灵市场，不断培育和提升核心竞争力。

二、如何成功实施CRM，创造持续竞争优势

META Group公司的市场研究报告指出：全球的CRM软件市场正以每年50％的速度增长，但要想成功实施CRM项目，真正成为企业的核心竞争力，并不是购买并安装CRM软件这么简单。因为CRM首先是一种新的管理思想和理念，它的实现往往会从根本上改变企业的管理方式和业务流程，而不是用过去手工操作的思维方式去套用软件系统。成功实施CRM的主要步骤有：

1．转变观念，获得高层领导和全体员工的支持

CRM是以客户为中心的企业管理理念，因此CRM的实施首先要求企业观念的转变，即要把客户资源作为企业的主要资源之一，整合和快速处理各种客户信息，制定科学的经营战略和市场营销策略，与客户建立一种长期、良好的合作学习关系。而国内企业大多是销售、服务等部门私人占有信息，信息的整合就意味着某些私人的利益受到损害，这就会遭到企业内部力量的阻挡，所以要获得高层领导的参与和支持。他要为CRM设定目标，提供所需的时间、财力等资源，还要确保企业上下都认识到CRM的价值和重要性，能配合实施并发挥自己的主观能动性，减少CRM实施中的阻力。

2．确定合理的CRM战略目标

在实施CRM之前，企业必须清楚建立和实施CRM的初衷是什么，然后在考虑企业内部的现状和实际水平，以及外部市场对企业的要求与挑战的基础上，设定出适合企业自身的战略意向和目标。有了切合实际的目标，才有实现的可能和评估CRM效果的依据。

3．建立CRM项目小组，明确实际需求

项目小组是CRM实施的核心，负责作出重要决策和建议，并就CRM的细节与全体员工进行沟通。一般来讲，项目组成员可由企业高层管理者、相关实施部门的业务骨干和外部的实施伙伴组成，各成员必须代表不同部门，提出对CRM的具体业务需求。另外，可吸收外部CRM顾问的参与，因为外部顾问能提出有价值的建议，协助进行需求分析，从而降低项目的实施风险。

4．重组业务流程，调整组织结构

引入CRM，对企业来说是一场深刻的变革，如果没有业务流程的重组和组织结构的调整，CRM系统就不会发挥应有的效力。所以要根据行业特性和企业特点，在“以客户为中心”这一根本原则的指导下，对现有营销流程、销售流程、服务流程等加以优化，这必然会涉及到原有部门和机构职能的重新设定和调整。以惠普(HP)为例，它对其组织结构进行了一次最彻底的改革，即按产品线划分重组为按客户划分的组织结构。将面对客户的前端部门按照全球客户部、商务客户部、大客户部、新经济客户部和电子销售部划分为五个组织，分别针对企业、商业和消费者市场，负责解决方案的设计、销售和全面客户服务模式。客户可以通过一个单一的联系点与惠普打交道，并获得全面解决方案，而不是像以前一样从一个部门只能获取其中的一部分。

5．选择供应商，设计CRM架构和安装运行

一般说来，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化：与客户进行沟通所需手段(如电话、传真、网络、Email等)的集成和自动化处理；对上面两部分功能产生的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。而对于每个企业，这三方面功能的实现需要结合企业的业务流程细化为不同的功能模块，设计出相应的CRM架构。因此，企业应保证所选择的供应商对自己的需要和要求有允分的理解，拥有丰富的经验，提供完善的培训服务，在项目安装和运行中给子充分的引导。

6．评估实施效果

这一工作常常为企业所忽视。在CRM实施一阶段以后，要对其效果进行评估，这样有利于在企业内部进一步推广CRM。因为让企业人员尤其是决策层切切实实地看到CRM的成效，可以赢得他们更多的支持，使企业员工自觉并积极使用CRM系统，获得最大的收益。

此外，CRM着眼于供应链的末端即客户，强调通过整合企业外部的客户资源改善企业运行有效性，以便迅速满足客户个性化的要求，但这还必须有后台制造系统的支持，而欧美许多企业实施的企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)系统着眼于供应链的前端即原料供应商，通过对后台业务流程的重新设计和优化，以降低内部制造成本，提高运营效率。这两个系统相互补充和集成，能使企业运作效率最大，而国内真止有效实施ERM的企业凤毛麟角，因此企业还有必要将重点放在完善基础管理上，在此基础上合理优化制造业务流程，使CRM系统真正成为企业的核心竞争力，创造企业持续的竞争优势。

(作者单位：浙江工业大学机电学院)