浅析施工项目的内部合同管理

摘 要:施工项目的性质,决定了施工企业的内部经营必须严格遵守规范的合同管理,把中标合同的各项指标和应实现的效益在内部承包合同中加以明确。在强化管理的基础上充分调动施工单位的积极性,最终完成施工项目,实现项目的最大效益。

关键词:施工项目;施工企业;合同管理;内部管理

工程项目的合同管理是对工程合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查的考核。随着《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国招标投标法》的颁布实施,使我国的建筑市场已经走上规范化、法制化的道路,也为施工企业的发展创造了良好的外部环境。施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得利润,只有苦练内功、加强内部管理。

一、加强施工合同管理的意义、作用

施工合同是工程建设的主要合同,是工程项目进行质量、进度、投资控制的主要依据,也是施工企业依法保护自身合法权益的保证,对于施工项目的管理具有重要作用。

(1)明确建设单位和施工企业在施工中的权力和义务。施工合同一经签订,即具有法律效力。施工合同明确了建设单位(发包方)和施工企业(承包方)在工程合同中的权力和义务,是双方在履行合同中的行为准则。双方应认真履行各自的义务,任何一方违反合同规定的内容,都必须承担相应的法律责任。因此,在签订合同的过程中,必须遵守国家的法律、法规,坚持平等互利、协商一致的原则。

(2)有利于对工程项目施工的管理。合同当事人(发包方和承包方)对工程项目施工的管理应以合同为依据。同时,施工合同也是有关的国家机关、金融机构对工程施工进行监督和管理的重要依据。

(3)有利于建筑市场的培育和发展。在市场经济条件下,合同是维系市场运转的主要因素。因此,培育和发展建筑市场,首先要培育合同意识。推行项目法人责任制、实行招标投标制和工程监理制都是以施工合同为基础的。

二、以中标合同为基础进行合同管理

2.1工程结算是施工合同管理的重要环节,是资金管理的具体表现形式。建筑安装工程的特点是:专业类别多、技术复杂,周期长、风险大。针对这些特点,在每月的进度款结算中,合同管理人员必须吃透合同条款,了解各工程项目在合同报价中的归项,熟悉当月完成的工程项目,与技术、生产部门配合,准确计算出所完成的实物工作量,并将之反映在付款申请书(即统计报表)上。要由责任心强的人负责结算工作。经常与监理工程师及业主进行沟通,耐心、细致地解释各项目工程量的由来并提供完整的原始资料,以保证完成的工程量反映在统计报表上。在业主开据出价款结算单后,及时统计出本月资金结算情况,包括预付款、质保金及各项扣款情况。

2.2加强合同变更管理、解决好合同纠纷合同实施过程中,经常会发生各种相对原合同条件的变化,而任何承包合同都不可能包括实施过程中的所有变化,因此出现变更是不可避免的。为了防止合同实施出现混乱,施工企业应做好各项合同变更的原始记录,并及时取得监理工程师的签认,依法维护施工企业的合法利益。

(1)要加强合同观念,牢固树立合同意识,把合同履行的每个过程纳入合同管理的重点,使合同管理在整个工程施工中起到总控作用。

(2)要求各相关部门及下级单位、特别是生产部门,必须熟悉合同条款及包含的施工项目。对于出现的合同变更项目,立即向监理工程师打立项申请报告,待批准后组织实施。对于紧急变更项目,施工完后要及时取得监理工程师的签字认可。

(3)各级部门都要熟悉了解合同,形成一个由上至下的合同管理网络,另外要求合同管理人员熟悉施工现场,适时地与施工管理人员取得联系,力争从施工现场取得第一手详细资料。

(4)工程实施过程中做好原始资料的现场记录,特别是做好日常工作记录,对于合同变更的文件、往来信函、各项纪要、工程照片等要保存完整、准确。

(5)做好工程资料的管理归档工作,对于合同履行过程中的所有原始资料,必须条理化、清晰化,要由专人负责此项工作,待工程项目竣工并结算完毕后及时移交给业主。

(6)对合同履行过程中的每一项争议,应该积极主动地与监理工程师进行协商、谈判。依据合同条款耐心细致地阐明我方的思路及想法,使问题得到圆满解决。

三、控制内部成本价

目标责任成本管理的关键在于确定合理的目标成本、落实责任,要在内部合同上明确各部门的分工和责任,避免管理部门之间由于分工不清导致推卸责任。控制内部成本价要从以下几方面入手:

(1)模拟市场核算,核算出内部成本和内部利润,层层分解落实,并成为各自的目标成本和目标利润。

(2)实行成本否决,完不成目标成本的扣发全部奖金和岗级工资。

(3)联利计酬、重奖重罚,把成本管理的权利和责任交给全体职工,形成“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”。

施工成本控制的基本原则如下：

1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。

2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。

3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。

4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。

总之招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。

四、内部经营合同化管理

4.1建立完善的内部管理体制

(1)施工企业对各项目点和内部单位实行宏观的合同控制,人事、财务、物资、经营等权利归施工企业。

(2)施工企业的经营承包体制均以合同承包为基础,充分调动合同承包单位的积极性,挖掘内部潜力,降低工程成本,提高施工企业整体经济效益。

(3)施工企业的下属单位和各外营项目部设专人负责本单位(项目)的统计和核算工作。

4.2内部经营合同管理的原则

(1)施工企业对所属内部单位均实行独立的成本核算,将分配与效益挂钩,执行自主经营、自负盈亏。

(2)建立内部市场,理顺横向经济管理关系,强化监督制约机制,提高管理效益。

(3)实行综合考评,用工程形象、进度、产值、成本、利润、安全生产、工程质量、设备管理、文明施工、精神文明等几方面指标,综合考核各内部单位和外营项目部。

(4)严格控制费用支出,对机关各部门实行费用包干控制。

(5)加大投标力度,积极承揽工程项目,拓宽创收来源。

(6)加强对各工程项目的管理,建立起一套完善可行的合同管理制度。

五、控制材料消耗,严格材料管理

(1)充分利用市场运行机制,对大、中额度材料采用公开招标方式,选用价廉质高的产品以降低工程成本。

(2)以执行市场价为原则,各项目根据整体合同签订情况进行操作。

(3)对于业主按标书价指定平价供应的主材,应采用限量、限价方式供应,对超过定额的需用量按市场价进入使用单位成本。

六、实行设备租赁制,加强设备管理

(1)对施工企业机械设备的规划、配置、购置、改造、报废、更换全过程实行统一管理,确保关键、重点设备的完好。

(2)施工企业可根据工程进度、工程质量等对机械进行统一调配,下级单位必须无条件服从。

(3)内部单位使用设备均实行企业有关设备租赁标准,与企业设备主管部门签订有偿使用合同书。

七、结语

在工程施工中,随着项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同制的推行,施工项目的外部法制环境逐步完善,施工企业的内部管理也应苦练内功,在加强内部管理的基础上,逐步实行规范化的契约式合同管理,调动各方面的积极性,在国家法律规定的范围内创造出更大的经济效益。

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