我和“哇哈哈”

时光荏苒，转眼间我和娃哈哈已经走过了21个年头，创业的艰辛和收获的喜悦都值得回味。17岁那年，我刚刚初中毕业，没有正式工作，离家前往浙江舟山填海劳动。挖渠、筑海塘、挑盐，搬砖头，后来转到绍兴茶厂，我一待就是15年。尽管每天都要长时间的工作，但我依旧保持着看书学习的习惯。那时候，没别的书看，一本《选集》，我自己都记不得读了多少遍。在做企业的过程中，的思想对我影响最大，而随着时代的变迁，的军事战略被引入到现代化的企业战略中，形成了独特的企业管理理论。

1979年，母亲的退休，我顶职回到了杭州。一无学历二无关系的我在此后的10年里，一直辗转于几家校办企业，靠做业务员、卖冰棍、卖学生文具来谋生。在那种特殊的时代下，尽管我有满腔热忱，却往往不被领导们所接纳，工厂领导知道我比较能干，但是他们也知道我不太听话，因为他们是学校领导，也不懂做生意。但是人活着，必须要干一番事业，不能碌碌无为的过一生。我当时唯一的梦想就是有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。我一直在寻找着这样一个机会。

在做业务员的这几年时间里，我跑遍了三江六码头，到过最偏僻的农村，用各种方式来推销自己的产品。1987年，杭州市上城区教育局决定把“杭州市上城区校办企业经销部”承包出去，标底2万，我以10万元中标。那时候我42岁，借了14万元钱，和两名退休老师创办起了“娃哈哈”的前身――杭州市上城区校办企业经销部，当时靠代销别人的汽水、棒冰、文具和纸张来获得微薄的利润。但我却始终没有放弃过自己的理想。我每天骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍，卖文具。一根冰棍4分钱，只能赚上几厘钱，这每一分每一厘钱都是来之不易的，而我的创业经历也就是从那个时候起步的。1987年校办企业一年能赚上两三万元就很不错了，而我给自己定下的目标是10万元，最后我实现了。

有一件事，在当时大多数人都觉得我做得很突兀。我委托科研机构，对杭州3006名小学生进行了一次调查，结果发现有近半学生因挑食导致不同程度的营养不良。我想这其中的原因主要是独生子女成了家庭的“小皇帝”，家长的过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。如果能够开发出一种产品来改变这种现状，那这将是一个非常大的市场。于是我找到浙江医科大学营养系朱寿民教授，希望他能根据中医食疗原理，开发针对儿童市场空白的营养液。

1988年11月，我们研制的中国第一支儿童营养产品终于面市了。我给这个“新生儿”起了一个童趣盎然、琅琅上口的名字――娃哈哈。

有了好产品下一步要走向市场。市场怎么打?我们当时打全国市场，几乎没有什么经验，跑到一个城市后，先是跟当地的报社、电视台的人见面，签合同投放广告。那个时候送上门去做广告的企业大概就只有我们“娃哈哈”一家，像大熊猫一样的，很稀罕。然后，就是去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。当然，我们偶尔也会碰到一些糖酒公司的经理没有广告意识，不买“娃哈哈”的帐，我们也会使用一些小伎俩，说到这些小伎俩恐怕是当年搞过营销的人共同的记忆了。

在当时，很多人都不支持我的做法，特别是媒体方面对我的争议很大，只有杭州和上海的两家媒体是比较支持我的。但是我用营养液的效果向世人证明了一切。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。“娃哈哈”营养液一炮打响之后，第一年销售488万元，第二年达到2712万元，第三年就突破了亿元大关，完成了初步原始积累，掘到了我人生中的第一桶金。

政府对“娃哈哈”的发展非常重视，曾多次派人找我谈话。我给他们的印象是有能力，但是架子太大，而且“不听话”。其实我做的每一项决策都有我的道理，我有信心成功。在“娃哈哈”这20多年的发展中，有三件事情意义重大。

第一件事情就是1991年，我们娃哈哈营养食品厂以8000万元兼并杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈集团公司。从此步入规模经营之路。

随着生产规模的急剧扩大，产品供不应求，场地的局促和熟练工人的稀缺成为制约“娃哈哈”发展的瓶颈。当时厂里仅有100多名员工，但已经有6000多万元的银行存款。我经过反复的考虑后，最终决定以8000万元的代价有偿兼并国营老厂――杭州罐头食品厂。当时杭州罐头食品厂是国有企业，有2000多人，我们是校办厂，才100多人。由校办厂兼并国有企业杭州罐头厂，这在当时的体制下，是不敢想象的事情。不仅是因为当时兼并很少见，更因为是“民营小鱼”吃掉了“国有大鱼”，这在全国都引起极大的震动和反响。很多人都反对，一些报纸也写文章批评我，说我挖社会主义墙脚。

最终，市政府正式批准了兼并事项，杭州娃哈哈集团成立。原先亏损4000多万的杭州罐头食品厂三个月就扭亏为赢。“娃哈哈”也一举跻身全国工业企业利税500强行列。

第二件事情就是1994年。为了响应党和国家对口支援三峡移民建设的号召，娃哈哈集团第一次在杭州以外的地方投资办厂，拉开了娃哈哈走向全国的序幕。

当时“娃哈哈”只能算是杭州的一个企业，在浙江省都没走遍，但却是一个重大机遇，从此我们在全国开始布局。我在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4000万元，兼并了当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵有限公司，这是“娃哈哈”在外省成立的首家子公司。涪陵公司打开了“娃哈哈”系列产品在西南市场的影响力。娃哈哈涪陵公司成为了三峡库区最大的对口支援企业之一。最后和我们一起对口支援的很多企业，走的走，倒闭的倒闭，现在只有我们还在那里办厂，还越办越好。我在那时尝到了“销地生产”的甜头，便自此开始了全国“销地生产”生产力的布局，到2007年，已经有100多家子公司分布在全国各地(包括39家与达能合资的公司)。我把许多生产型子公司都设在如湖北宜昌、湖北红安、四川广元、吉林靖宇等落后、贫困地区，我希望能够由此促进当地的经济发展，能给当地贫穷的老百姓带来致富的希望。

1995年，因为急于扩大“娃哈哈”的规模，确实做出了一次错误的决策，在一年之内推出了红豆沙、绿豆沙、儿童健康饮料、清凉露、果冻、膨化食品、关帝酒、榨菜、康有利等10余种产品，但几 乎全线失败，不过依靠着果奶、八宝粥等强势产品的发展，当年的销量依旧达8.8亿元，取得了两位数的同比增长，利税超过亿元。我从中也吸取了经验和教训。

第三件事情就是和达能的合作。

应该说我是给中国的合资企业上了一课。1996年，“娃哈哈”以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国“达能”和“百富勤”合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，“娃哈哈”占49％的股份，之后“百富勤”破产，“达能”增持达到51％的股份。合资以来我们先后成立了20多家企业，“达能”累计投资1亿多美元。由于对中国市场的不了解以及理念上的差异，摩擦也是有的。

比如当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们却从中阻挠，说最多加两条，我没有听他们的，自己就买了，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去。投产非常可乐也一样，开始他们也不同意，我还是坚持做了，现在非常可乐做得非常成功，事实说明了一切。

“达能”与“娃哈哈”合作的初期，虽然在决策上有摩擦，但是双方还是互惠互利的，合资前“娃哈哈”是10亿元的规模，两亿元利润，我们的发展本身就很健康，而跟“达能”合资后，对设备的更新换代起了很大作用，规模一下子也上了一个台阶。而“达能”得到的回报也很高，投资10多亿元拿回了30多亿元。

在“达能”与“娃哈哈”纠纷的问题上，我们没有违约。在1996年合资合同中，我们承诺不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动。我们后来成立的非合资公司，产品实际上是为合资公司代加工，是被“达能”合资公司所许可的，“达能”默许了这种行为，所以不存在同业竞争。

而真正违约的是“达能”。2000年起，“达能”先后收购乐百氏、深圳益力、上海正广和、光明乳业、汇源果汁、蒙牛乳业等一系列与合资公司产品有竞争的企业股份，而且“达能”在“娃哈哈”的董事又是这些公司的董事长或董事。

我们合作了，就像两个人结婚，原本相安无事，应该是诚心诚意的合作，同甘苦，共患难。可是时间一长，才发现他们看到的只是利益，要的只是控制“娃哈哈”，回过头来想想，纠纷也是在所难免。其实跨国公司并不都是遵守契约的，在利益面前他们照样不择手段，对我和我的家人进行人身攻击，在全世界我们，吓唬我们，仅2008年上半年，“达能”就花费了5700万欧元的诉讼费用，真是用心良苦。可是2008年从国内的法庭到欧洲的斯德哥尔摩国际仲裁院，“达能”的诉讼全部失败，事实再次证明了一切。

独特的联销体策略，让经销商像“娃哈哈”自己的营销部门一样去运作。

做生意一定要懂得利益共享。关键不在于经销商是不是服从指令，而是能不能让他们真正获利。“娃哈哈”非常好地做到了这一点。比如，非常可乐的销售构架由公司总部、分公司、一级批发商以及下面几级批发商组成。在销售过程中，一级批发商必须先给“娃哈哈”打进年销售额10％的预付款。业务发生后，批发商每月须分两次将货款补足。这样可以规避风险，避免坏账，有很好的现金流，并把经销商当成下属企业管理，将经营商和企业的利益紧紧捆绑在一起了。现在很多我们的经销商已经成为了千万富翁，有的甚至是亿万富翁。

重视企业技术和管理创新，是企业能够得到长期、健康发展很关键因素。

我认为技术跟管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先进。这就是核心竞争力，企业必须要有这种竞争意识。

在企业技术与管理创新当中，要根据自己企业的实力与需求，跟上当前社会发展的阶段，不能滞后也不能超前，只需领先别人半步。如果你慢人家一步就处处受限制，如果太超前，风险也大增。

“娃哈哈”这十几年技术创新经历了三个阶段。最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，在消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，使我们当时得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我国饮料行业最大的企业，在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。现在我们自主研发的超净灌装技术已经超越了无菌灌装技术，在全世界推广。

“娃哈哈”的管理创新我们也是三个阶段。第一个阶段的时候，我们还处在计划经济当中，因为没有得到国家投资，又是小型的企业，是当时计划外的企业，本质上是市场经济的产物。那时候，我们走在体制改革的前面。当时，“娃哈哈”是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反映比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二步我们2008年下半年准备搞“流程再造，依法治厂”所以我想企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步。

改革开放30年，经验很多，教训也很多。在中国每一次经济热潮中，有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。企业家必须保持清醒的头脑，否则头脑发热容易误入歧途。我们“娃哈哈”一直坚持做自己熟悉的行业，我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里，这与不要把鸡蛋放在同一个篮子里有所不同。只有集中做熟悉的行业才能做大做强。

中华民族是一个伟大的民族，在改革开放的30年里，我认为是中华民族复兴的一个大好时机。我们中华民族现在有13亿人口，是世界上的一个大国，我们在世界上应该有我们自己民族的地位，有我们自己民族的精神，否则我们的民族怎么能够复兴?在“娃哈哈”建立至今的20多年时间里，我一直以建造民族企业为己任，缔造了“娃哈哈”的民族品牌，并成功与国外饮料巨头分庭抗争。我用自己的实践见证着中国的发展。我相信2l世纪一定属于中国!我们肯定会屹立于世界民族之林!