朝批:传统批发商的现代化

朝批　评奖词

北京朝批商贸有限公司，以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的大型批发物流企业。经营产品9000余种，网络覆盖北京地区的大中型零售连锁企业及6000余个人口稠密社区的小型店铺。

朝批即将建立新的商贸运行体制及管理模式，实现由功能管理向过程管理的转变，由产品管理为中心向顾客管理为中心、供应链管理为中心转变。

经销商经常抱怨自己的企业做不大，原因很简单：一是企业规模较小，承受不起市场风险和资金沉淀的压力，所以更热衷于短平快市场，哪个产品资金周转快、更赚钱，就做哪个，忽视了对网络的编织，于是更没可能做大；二是在发展过程中，经营理念缺乏全局性的考虑，人员整体素质较低，不能依据厂家的情况做针对性调整，渠道维护能力差。

让我们来看看年销售额30多亿元的朝批是如何做大的。

同其他批发企业相比，朝批的渠道更齐全。

1．商超。是朝批的根基，90％左右的销售额来自商超和大卖场。

2．二批。作为总经销商，通过120多个二批覆盖餐饮、郊县及未涉及的市场，满足厂家的铺货要求。

3．夫妻店、便利店。

作为一家做综合性商，朝批的想法很简单：我搭台，生产商唱戏。朝批在北京东南西北四个方位各建一家分销中转站，愿意合作的厂家即可共享四五千家夫妻店、便利店资源。在这三种网络中，朝批可以根据厂家不同的产品特性和需求，找到适合他们的销售渠道。

渠道的急速变迁，同样给发展中的朝批带来压力。品类不断增多，竞争不断加剧，他们也开始随需应变，不断调整经营策略。

独立运作实力品牌

多年来，朝批一直实施分公司事业部编制，根据大类产品，比如酒、副食、日化、饮料、食品等组建分公司。但随着竞争加剧，有更多品牌希望进入朝批的营销渠道，而实力相当的竞品非常不愿被划到一个部门下，朝批又不愿开罪客户，于是就将它交给另外一个部门来运营，由此逐渐衍生出许多不同品牌下的子公司。

最有代表性的是雀巢。雀巢不断完善品牌，曾给朝批的晶类管理带来极大不便。朝批索性将它旗下的若干个产品独立出来，成立了独立经营雀巢产品的子公司。

还有一些独立子公司是厂家要求建立的，比如妮维雅。当初成立这个部门时，它的业务额只有几百万元，厂家希望朝批为它组建独立的团队，厂家提供一定的投入，如员工的基本工资、外勤奖励、市场促销、费用支持等。经过评估，朝批觉得这是个有潜力的品牌，便专门成立了妮维雅部门。运作两年后，这个部门的销售额已经近4000万元。

独立对厂家和经销商都有利。但运作任何一个独立的品牌，都需要较高的成本，一厢情愿可不成。批发商要想独立运作某个品牌，必须保证市场的提升足以支撑该部门发展。朝批对此考察三个方面：厂家是否有足够的市场份额；产品是否有一定的销量；是否能得到厂家的重视和支持。

时至今日，朝批已经拥有11个子公司，6个营运部。快速裂变的品牌，不仅可以把品牌做得更细致，外勤更专业，也能得到厂家更多的支持。

精细管理

朝批发展速度快，众所周知，这可以从其品牌的市场情况看出：二锅头1．6亿元、金六福1．6亿元、华夏干红0．8亿元、鲁花油和金龙鱼油北京市场90％以上的市场份额、7个国际品牌婴儿奶粉、著名的巧克力品牌(吉百利、雀巢、费列罗)……可以说，朝批用巨大的晶牌拉力掌控了所在市场。

大品牌对朝批的销售拉动也越来越明显，这种拉动主要来自于两方面：一是著名品牌对原有市场的挖潜，如新开的门店，把市场做细、做深，带动销售；二是著名晶牌派生出来的新品种，极大地拉动了市场份额。

但市场开发成本正在不断增加，新品牌和品种在当地市场快速发展的难度越来越大，因此细化管理重点品牌渐渐提上了朝批的管理日程。原来的事业部管理又开始向扁平化管理转变，目的就是把业务做得更加精细。

在原有体制下，业务员要负责结算、推销、理货、市场维护，一个人多项工作。但每个人的精力都是有限的，常常顾得了这个，顾不上那个，工作做得都很粗。评估业务人员，则是按结算考核业绩，没有回款就没有收入。于是他们把大多数精力放在结算上，对门店跟踪不利，销售过程难以控制。

因此，朝批开始进一步明晰一线分工：结算员只负责结算；业务员负责推销与店内谈判，与零售商协商安排促销活动；业务员下面配理货员，执行具体的促销、订单，检查是否断货。分工细化，大大提高了店内终端的服务能力。

此外，朝批还把品牌做了专业化的分工。从前“年底只要销售结果不问过程”，已经大大影响了品类管理的效率。现在，要估算某一个品牌全年的指标是多少，根据产品的特性和不同的季节，把销售指标分解到每个月，再分解到每个店。

每个店的规模不同，对每个单品的需求也不同。比如，雀巢300个单品就未必适合每个店面，朝批就把标准定出来，业务员到自己所负责的店面把陈列标准、单晶进货标准列出来。那么，这个月销售多少，自己的业务指标是多少，哪些店铺帮自己来分解，哪些店铺应该进什么产品，业务员的心里都有个数。每个季度，业务员还要和厂家、零售商一起回顾销售情况。

批发连锁化

按照过去的老做法，批发商只要拿到北京地区的权就可以了。2004年开始，出于三方面的考虑，朝批开始将视野放到北京地区以外。

1．朝批隶属于京客隆集团，目前集团意欲在香港上市，这样对公司的业绩提出了更高的要求――必须夯实北京市场，向周边地区拓展。

2．跟随各家大卖场的迅速扩张，朝批要能辐射到各区域市场。

3．公司的快速发展，也需要有更多网络的支撑。从商的角度看，触角伸得越长，根基才越牢。

但是，区域商异地扩张，能不能得到厂家的支持呢?因为厂家已经划分好了经营区域，把北京的货卖到天津，必然会产生矛盾。所以，朝批目前的策略就是：力争拿到一个产品的华北区总权，避免了日后的市场冲撞与摩擦。

两年前建立的天津分公司，年销售额已经达到1个亿。而石家庄、青岛与即将成立的太原、张家口分公司，市场基本复制北京的市场业务模式。朝批的理想，是未来可以打造一个批发连锁的新业态。

准备转向第三方物流

在朝批的下游体系中，很多像7―11这样的小型便利店。为他们供货，无需整箱，而是零散的。朝批9000多个商品，每日出货量最高达25万箱，依靠人工分拣，工作量巨大，成本相当高。

在朝批的年度计划中，有“投入5000万元引进分拣设备”一项，进入“整箱分拣”时期。据说，这种分拣设备通过电子标签自动记录，比如100家店面需要哪些同类产品，总数是多少，计算机会自动得出数据，具体每个店面分配多少，也由计算机分拣完成。

服务终端是朝批的一大优势，成熟的物流可以提高客户服务质量，也能满足企业对第三方物流的需求。朝批很清楚：大厂家越来越多地寻求和连锁企业直接合作，而做大的零售企业又跳过商直接从厂家拿货。这是避免不了的发展趋势，朝批也希望能顺应这一潮流。为了满足了厂家和店内直营的需求，他们已经做好向第三方物流职能转换的准备。