浅析青岛朗讯公司员工行为差异

中国加入世界贸易组织后的市场环境，对在华美资企业的生产经营活动产生了积极影响，越来越多的美资企业必将阔步进驻中国。中美合资企业经营除了考虑中国市场因素外，更应该充分考虑中美文化的差异，有效实现文化融合，提高管理效率。本文以青岛朗讯公司为例，试图分析跨文化管理过程中文化差异和员工行为冲突产生的原因。

一、员工行为差异相关理论综述

不同的国家和地区由于其社会政治法律制度不同、文化背景不同，由此形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异。长期以来，国内外许多学者对中西文化差异问题进行了深入的研究，尤其是在跨文化管理、中国式管理方面的研究成果，对于中外合资企业跨文化管理无疑具有重要的理论指导意义。

文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的理论，由荷兰管理学者霍夫斯泰德提出。20世纪七十年代末，霍夫斯泰德有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名员工进行文化价值观调查，此后经过30年无间断研究，通过调查人们对管理方式和偏好的看法，指出了权力距离、不确定性规避、个人主义和集体主义与男性主义和女性主义四个随国家变化而不同的“价值观念”尺度，反映了文化之间差异的原因。

曾仕强是中国式管理的代表人物，他曾著有《中国管理哲学》、《二十一世纪易经管理法》、《胡雪岩成功秘笈》等百种管理著作，在《中国式管理》一书中，他从管理需要哲学智慧、管理是文化不是工具、企业文化和企业用人和有效的管理在于沟通等四个方面讨论了中国式管理。

二、青岛朗讯公司文化背景介绍

青岛朗讯公司是美国朗讯公司在青岛设立的合资工厂，创建于1993年，主要是为中国的电信运营商提供电子通讯设备。青岛朗讯公司是中美合资企业，中美两国文化背景、地域差别和其所面临的不同历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。中美文化的差异难免使企业在管理运营过程中产生冲突和问题。在合资企业中，由于东道国文化与母国文化相互交叉结合，使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，从而造成合资企业的失败。

加拿大的凯林教授研究发现，在全部合资企业中，失败率约占30～40%。但在失败的合资企业中，只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅，而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。从某种意义上说，跨国文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施企业的经营战略。

三、青岛朗讯公司中的员工行为差异

中美合资企业青岛朗讯公司的行为差异存在两个方面：一方面是不同国家、民族的文化差别导致行为差异；另一方面是合资双方的母公司存在文化差异导致行为差异，具体表现在以下方面：

（一）在冒险思想和行为方面。中方管理人员一般缺乏风险意识和冒险精神，唯恐失败，因而一般难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会；而美方管理人员则认为胜败乃常事，他们崇尚竞争，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都具有竞争和冒险的精神，这种差异常常引发双方的冲突。

（二）在意见的表达方面。中美员工之间可能存在的一个行动差异是彼此口头交流形式上的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句，我停下的时候你立刻接上，中间小留空隙。而中国人之间的对话形式会比较缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考后再接话，思考一下常常还显示出对对方的尊重，不会感觉到稍作停顿间的窘迫。而美国人则不然，对谈话过程中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。

（三）在“法治”和“人治”观念方面。美国人的法律意识是根深蒂固的，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主要依赖严格的法规进行管理；而中国的管理受儒家思想的影响，遵循“情、理、法”的次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上。

四、青岛朗讯公司员工行为差异原因分析

葛存根在《文化融通》这本书里从心理学的角度分析了员工行为差异产生的根源，具体表现在以下方面：

（一）中美员工的行为风格。中国是一个“自上而下”、“从大到小”的国家；而美国是一个“自下而上”、“从小到大”的国家。美国人往往先关注自身，然后才会把自己行为影响的范围逐步扩大，这与中国人很少把自己置于首位的习惯有所区别。在企业实际生活中，中美企业员工之间也存在着这样的行为差异。对于同一个亟待解决的问题而言，如果它出现在中国企业中，员工在不少情况下会互相推诿，把“皮球”踢来踢去，甚至直接把“皮球”踢给管理层。在中国国有企业中，这种现象很普遍。如果同一个问题出现在美国企业中，情况往往不同，第一个接手的员工往往会先思考一番，如果自己可以解决，一定会竭尽全力加以解决；倘若自己无能为力，定会寻找其他力量来协同解决这个问题。

（二）中美企业员工的思维模式。员工的思维模式不同，因而行为方式也不同。中国企业员工通常设置好行为的边界，然后留下中间的广阔空间进行施展，但对如何填充中间这一广阔空间却没有任何规定，这就是中国人做事时的思维模式。而美国企业员工的思维模式是设置好边界，然后留下中间的广阔空间进行施展，同时对如何填充中间这样广阔空间的思路、步骤等都有详细的说明，这就是美国人做事时的思维模式。正因为中间的空间非常广阔，中国企业人的管理风格便是天马行空，我行我素，大行其道。这种简单的思维方式使得他们行事的过程粗糙，不可能细化，就更谈不上系统化了。在外企中，各种职能分得非常清楚，职能手册、政策、程序以及流程都非常清晰。

（三）中美企业的管理模式。受中美文化的影响，美国企业管理模式和中国企业管理模式存在较大差异，在实际管理过程中，中美双方管理人在管理模式上的选择和使用也是一个博弈、融合的过程。

第一，管理是否是授权。美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权利距离，美国人在管理过程中，特别强调的是“授权”，他们信奉最直接管理的人最了解这个过程的问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制定一个目标，然后就是下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间怎样来做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内做决策。由于传统等级制度的影响，形成了中国企业中上下级之间较大的权利距离，这种大的权利距离表现为企业当中的管理等级秩序严格，权利较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。

第二，决策上采取个人主义还是集体主义。由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美方的管理人员拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意个人尊严和价值。这种个人决策制有权力集中、责任明确、指挥灵敏、行动迅速、工作效率高，也易于考核业绩的特点，促使企业内部竞争的气氛浓烈，人们乐于求新求变，乐于冒风险，每件事都有人负责，工作相互推诿的现象较为少见。

由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中决策的风格。事实上，群体决策确有其不足之处，即权利相对分散、责任不易明确，有时候效率较低。但是，这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使集团在知识能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已经不再仅仅是实现利润的最大化，而是还要股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量、防止个人或单方专断的作用，保证和维护合资企业的整体利益。

（四）中美企业人际交往策略。中美企业人际交往策略的先后顺序不同，中国人遵循“情、理、法”而美国人遵循“法、理、情”。中国讲究“关系”哲学，无论对政府部门还是对客户往往非常注重组织间、人际间的相互关系，管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响，流行请客送礼。美方管理者对工作内外关系界定较清楚，完全不理解也不能接受这种方式。美国人的法律意识是根深蒂固的，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主要依赖严格的法规进行管理；而中国的管理受儒家思想的影响，遵循“情、理、法”的次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系基础上。中方管理者虽然尊重美方的观念，但认为还是要适应中国国情。