试述企业内控方案的设计与完善
时间：2022-09-19 04:05:42
摘要：文章根据当前企业内控体系中存在的风险与不足，分析了其产生的原因并有针对性地提出了企业内控制度设计与完善的整体方案。
良好的内控方案是维护企业资产安全、完整，确保企业财务报告及相关信息真实可靠、合法经营、发展战略顺利实施及经营效率、效果稳步提升的有效手段。近年，无论是以蓝田股份、银广夏为代表的上市公司，还是中航油、南方航空、三九集团等大型国有企业集团，无不因内控制度的缺失而使企业付出沉重代价。因此，建立一套与企业战略目标相一致的，基于企业整体运营的内部控制体系和风险管理方法势在必行。
一、企业内部控制存在的主要缺陷
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现内部控制目标的过程，科学合理的内部控制体系有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进企业经营战略的顺利实施。然而，因企业内控缺失而使经营失败的案例仍屡见不鲜，究其原因，其内控缺陷可归纳如下。
（一）部门分工影响对内控的理解和执行
受企业组织机构及业务分工的影响，企业内部各部门不可避免地会从方便自身工作的角度出发，从而导致对内控的理解与执行局限于部门利益。内部控制是基于企业全员和全过程的风险控制，内部控制设计和实施的整体性决定了内部控制的效率和效果，部门划分势必会影响内控制度的有效执行。通常，生产部门会考虑如何及时完成生产任务，确保产品符合质量要求，而对投入与产出的比例鲜有考虑；技术部门的设计方案取向于生产过程的顺利接替和产品质量与功能的实现，而疏忽了产品生产与设计的技术经济；采购部门会积极确保原材料供应和采购便利，而对存货的周转及储备资金占用不在意；销售部门侧重于产品销售与推广，稳定和寻求新的客户等，而销售成本高低对完全成本的影响少有考虑。上述各部门的立场无不和内控的最终目标相背离。
（二）传统的管理观念影响内控的实施效果
受到重视有形产品生产而忽视无形管理所产生的效益等传统观念的影响，我国企业在内控制度的内容涵盖和方式选择上普遍缺乏整体协调。例如，内审部门将职责主要定位于对业务和风险的核查和监督，缺乏事前和事中的控制，从而背离了全面控制的初衷。财务部门偏重于财务效果和运营效率风险，而对工作的本身属性缺乏关注，从而使财务和业务不能有效结合。管理层虽然能够从总体业务风险体系把握企业风险，但对关键业务点和重点环节的认识不及其他具体业务部门清晰，可操作性受到重大影响。众多企业对内控甚至存在片面的理解，认为员工的道德水准优于制度约束，内部控制就是制定各种各样的制度和手册，导致企业追求形式的动力远远大于内控实施的需求，不愿意实质性地改变企业管理和运营模式、优化管理措施和方法。内部控制一旦蒙上了形式的外衣而无内控之实，更会加大企业失控的潜在风险。
（三）企业的高速增长影响内控的调整
受企业战略转型、多元化发展、急速扩张等影响，内控制度如未能随着公司的发展变化而及时调整，将使企业内部控制面临重大挑战。企业高速发展需建立新的政策和程序，需要拥有具备充分专业知识和胜任能力的人才与之适应，如果企业的急速扩张超出其内部控制的范围，很可能会使企业出现“巨人症”。企业在公司治理、业务整合和控制能力等各方面难以随市场的高速发展而跃升，从而难以对企业实施有效控制，导致企业效益下滑、财务信息滞后、管理失控、分析控制失效、对市场环境及自身资源认识不足、盲目投资、资金断链等一系列连锁反映，最终导致企业经营失败。
二、内控方案的设计及内控体系的完善
通过对以上影响企业内控实施的因素分析，企业应及时建立和设计一套适合自身发展的内控体系并在实际工作中不断加以调整以适应企业的发展与控制环境的变化。笔者认为，内控方案的设计与完善应从以下几方面做起。
（一）应重视内部控制的环境适应性
内部控制应随着企业的发展变化而及时调整。企业的快速成长可能会超出内部控制作用的范围，因此企业应及时建立新的政策和程序，配备相应的管理、技术人才，重视企业内部控制环境与成长速度和经营复杂程度的适应性，完善企业内部控制环境的建设。加强企业负责人的自觉控制意识，提升企业员工的内部控制行为。从当前一些企业的现状分析，这些企业不是没有内部控制，而是没有很好地执行和及时地发现、调整、改进执行过程中的不足之处。如有的企业没有将法人治理与内部控制相结合，破坏了既定的内部控制程序，导致内部控制未能有效达到控制效果。从管理角度看，企业应在公司治理结构的框架内解决对董事会和经理层的控制、监督、激励问题；在内部控制的框架下解决对业务执行部门和岗位的控制和激励问题。只有这样，才能从根本上解决内控制度执行中存在的问题，使企业由上而下共同执行内部控制制度，从而推动我国企业内部控制环境的建设。
（二）进行全面的风险评估
企业的内外环境日益复杂，企业之间的竞争更加激烈，经营风险不断提高。如何识别、分析防范和控制经营风险，已成为企业内部控制的重要环节之一。一般来说，企业的风险管理就是按公司既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点并采取恰当的方法降低风险。首先，企业应当建立规范的对外投资决策机制和程序，通过实行重大投资决策集体审议联签等责任制度，加强对投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的监管，严格控制投资风险；其次，企业应当合理设置采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制，堵塞采购环节的漏洞，减少采购风险；最后，企业应当加强对筹资活动的会计控制，合理确定筹资规模和筹资结构，选择筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险，确保筹措资金的合理使用。
（三）建立良好的控制活动
控制活动是确保管理措施得以实现的重要程序。控制活动出现在企业内的各个阶层与各种职能部门，控制的对象涉及企业的各个方面。控制活动应针对关键控制点而制定。企业内部控制的难点体现在三个方面：一是资金，企业应对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位应当分离，相关机构和人员应当相互制约，确保货币资金的安全；二是企业应当建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定费用标准，分解成本指标，控制费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，降低成本费用，提高经济效益；三是授权审批，对企业各经营环节、经济活动实施者的权力实施有效监控，建立规范的项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，防止权力乱用造成经济损失。
总之，内控实施是一个动态的过程，只有起点，没有终点。企业应擅长战略定位和战略调整，企业风险的识别和评估必须得到各部门和人员全过程的执行。加强企业的内部控制，需要企业在战略中有明确的定位，在行动中有精细的措施，才能够有效地梳理和建立起各项考核制度、激励制度。用“制度管企”，以“文化管人”，让内控制度成为企业化解风险、创造效益的有力武器。
参考文献：
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（作者单位：同煤国电同忻煤矿有限公司财务部）
