基于产业价值链的农产品加工企业战略联盟CCP模式与机制研究

中图分类号：F250 文献标识码：A

内容摘要：本文农产品加工企业以复合链接的方式与产业链的上下游企业、水平企业之间结成战略联盟，通过实施农资集中采购、农户生产管理、横向协作管理、农产品配送管理、提高联盟企业的市场竞争力，增进联盟企业之间的信任。文章同时对战略联盟之间的合作机制进行了探讨。

关键词：产业价值链 战略联盟 CCP模式

农产品加工的产业价值链分析

（一）产业价值链

美国学者Micheal E.Porter（1985）首先提出价值链这个概念，他认为“价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用形成企业的价值链”。但企业不是独立存在的，而是处在一系列相互联系相互依存的价值活动集合即价值链当中。一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。对应于波特的价值链定义，企业在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动，如果仅从价值的角度来分析研究，称之为产业价值链。在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、最终用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，企业能正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过整合上下游企业降低成本，赢得竞争优势。

（二） 农产品加工价值链

从农产品生产、加工、销售、消费的整个环节来看，农产品加工的价值链一般表示为：农资供应商农产品生产农产品加工农产品销售农产品消费

在价值链的每一个环节都可以实现价值的增值。从微笑曲线理论来看，战略规划、营销品牌、新技术开发、物流这些环节位于U形价值链的高端，加工环节次之，生产环节位于最底端。位于高端的环节附加价值最大，中端次之，低端最小。我国农产品加工企业由于加工技术落后，运营模式单一，经营观念守旧，价值链环节上的增值不大。其中最主要的问题是在产业链各个环节的企业，缺乏整体价值链的协作意识，导致生产规模小，生产成本过高，产品质量得不到保证等致命的弱点。

（三） 农产品加工企业战略联盟的CCP模式

基于上述的种种弊端，有学者提出农产品加工企业可以通过并购上下游企业实现纵向一体化。但是这种做法也存在一些明显的问题，一是我国的农产品加工企业的规模都不大，而农产品的生产者是农户，想实施并购显然不可能；二是根据科斯定律，企业的有些活动在企业内部进行成本比较低，有些活动通过市场去获取，可能更有效。并购虽然会减少协调的困难，但成本不一定能够下降。在这种情况之下，采用战略联盟的方式比较有利于解决问题。

战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场合作研究与开发，共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的合作竞争组织。常见的战略联盟形式有相互持股/合资经营联盟，研究与开发联盟，合作生产联盟，市场营销联盟等。而农产品加工企业战略联盟的CCP模式则是基于产业价值链的一种新型的战略联盟的形式，其基本思路是：联盟链接（Chain of alliance）联盟行为（Conduct of alliance）联盟绩效（Performance of alliance）。该模式是以农产品加工企业为核心，考虑其与农产品生产企业或农户的关系，与农资供应商的关系，与农产品销售企业的关系，与其它农产品加工企业的关系，并分析联盟链接关系对联盟方行为和联盟绩效的影响。

农产品加工企业战略联盟的链接方式分析

农产品加工企业的战略联盟主要包括四种形式：第一， 农产品加工企业和生产企业（在我国主要是以农户为单位）之间结成战略联盟。这样既解决了农户担心农产品无人收购的后顾之忧，又保证了农产品加工企业所需的原料。第二，农产品加工企业和农资供应商之间结成战略联盟。这样农资供应商解决了市场需求问题，而农产品加工企业可以通过对农资源头的控制，保证农产品加工原料的质量。第三，农产品加工企业和农产品销售企业之间结成战略联盟。既保证了农产品销售企业稳定的货源和产品的质量保证，也节省了大笔的谈判费用，同时农产品加工企业也找到了产品的销售渠道。前三种联盟都属于纵向战略联盟。第四，农产品加工企业之间的横向战略联盟。这种横向战略联盟的成立有利于增强农产品加工企业在进行农资采购时获得价格的谈判优势，也有利于满足农产品销售企业对多种类农产品的需求，增强了农产品加工企业与农产品销售企业之间谈判成功的概率。

农产品加工企业战略联盟的行为管理

因为农产品加工企业战略联盟的CCP模式是基于产业价值链的一种战略联盟的形式，因此其行为管理必然涉及到对产业链上各企业的管理。具体为：

（一） 农资集中采购

农资集中采购涉及到三类战略联盟：农产品加工企业和农户之间的联盟，农产品加工企业之间的横向战略联盟，农产品加工企业和农资供应商之间的战略联盟。其中，前两类联盟决定了农资供应的需求量，农产品加工企业可以寻找产品质量符合标准的农资供应商，并以需求量为筹码，和农资供应商之间达成价格协议，形成供需战略联盟关系。

（二） 农户生产管理

农产品加工企业和农户之间结成战略联盟，一是为了获得稳定的农产品来源，二是为了保证农产品的质量，避免加工后的产品出现农药残留超标等质量检测问题。对农户的生产管理，一是通过对施肥喷药等环节的管理，防止出现因为农药、化肥的使用不当而导致加工后的农产品出现质量问题，二是通过帮助农民根据市场需求合理调整农作物的种植结构，以及加强技术指导，确实帮助农民增产增收。

（三） 横向协作管理

如果农产品加工企业之间各自为阵，那么很难在与农资供应商，以及农产品销售商谈判时获得竞争优势，也难以凸显单个企业在某类农产品加工上的特殊优势。可以根据地域、产品互补性等特点进行横向的协作。如果按照地域进行协作，则有利于在后期产品的配送中体现共享优势；如果在产品的互补性上进行协作，则有利于企业之间进行内部分工，防止出现同业竞争，实现互惠互利，而这种产品的互补性，也有利于农产品加工企业更容易去寻找销售商，也更容易在谈判中获得主动权。

（四） 农产品配送管理

农产品配送是指农产品加工企业把加工后的产品按照销售商的要求，在规定的时间配送到销售商指定的仓储点或销售点。一些规模大的农产品销售商一般有自己的仓储中心，农产品加工企业只需要把产品送到仓储中心，然后由这些销售商自己组织人员和车辆再把产品配送到各营业网点；一些规模较小的销售商，因为自身没有专门的配送机构，会要求加工企业直接把产品送到营业点。这都可以在农产品加工企业与农产品销售企业在缔结战略联盟时说明清楚。

（五） 消费者满意度调查

消费者满意度是对整个产业价值链的一种检验。通过对调查问卷的合理设计，可以了解价值链的哪个环节出了问题，从而对联盟进行调整或整合，进行有针对性的改进。

农产品加工企业战略联盟绩效评价

综合过去学者衡量战略联盟绩效的看法，本文认为以客观指标衡量联盟绩效存在一些困难：联盟整体利益会与联盟成员本身的利益相冲突，因此难以直接用客观指标评价绩效；缔结联盟后所得的价值，可分为有形价值和无形价值，而无形价值难以量化；联盟的目标除了短期目标外，还有长期目标，但是长期目标难以衡量；联盟企业的绩效除了受到联盟各方利益的影响之外，所处的产业环境也是一个不可忽略的因素，而产业环境较多地会受到政策和自然环境等不可抗因素的影响，在量化时存在相当的难度。

（一） 农产品加工企业战略联盟绩效评价的框架

农产品加工企业战略联盟绩效评价是建立在农产品加工行业的大背景之下，以联盟整体作为一个评价的对象，通过对联盟企业的生产能力、财务能力、人事能力、营销能力、创新能力、社会声誉、目标达成情况，以及联盟各方之间的信任程度的分析和评价，对农产品加工企业战略联盟绩效给出一个综合的评价。其绩效评价的框架和指标如表1所示。

（二） 农产品加工企业战略联盟绩效评价的步骤

步骤一，评价指标的选择和权重的确定可以用专家访谈法，由多位农产品加工方面的评价专家根据其多年的经验或产业资讯，共同决定绩效评价的指标体系和各分层指标的权重。步骤二，搜集数据，并对数据进行处理。步骤三，计算农产品加工企业战略联盟的绩效评价值。步骤四，评价农产品加工企业战略联盟的绩效。寻找影响战略联盟绩效的重要关键因素，以改善联盟绩效。

农产品加工企业战略联盟的合作机制探讨

农产品加工企业战略联盟CCP模式的存在是以联盟的合作为基础，对其合作机制的探讨就显得尤为重要。企业是追逐利润的，如果战略联盟达不到企业预期的目标，或者说不能比结盟前取得更好的绩效，联盟的维系就将会非常的困难。

（一） 战略目标

共同的战略目标是缔结联盟的基础。农产品加工企业必须让参与联盟的各方树立把我国的农产品行业做强做大的目标。宏伟的战略目标有利于消除单个企业的短视行为。在企业战略联盟中，企业关心的不应仅仅是单一活动项目中得到多少，或是比较收益如何，而应该是联盟对企业长期生存发展的作用，战略联盟应该被参与者视为长期战略安排，而不再仅仅是一种短期决策。

（二） 协议与信任

企业之间的战略联盟不同于企业之间的合同关系。合同是具有法律效力的规范的文本，而战略联盟的企业之间更多的是相互之间的一种协议，这种协议虽然没有法律效力，但有共同的利益进行维系。也许在合作过程中，会存在市场交易的高利润诱惑，但农产品加工企业战略联盟之间的博弈是一场无限期的博弈。在这样一种内在机制的约束之下，联盟各方会把这种关系维系下去。长期的维系会增进联盟各方的相互了解，相互的信任会最终成为维系联盟存在并正常运转的最重要的力量。

（三）协同效应

战略联盟拆除了企业间的围墙，建立起一种跨企业的协作，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程管理和增值，增强了联盟内所有成员的市场竞争力。通过对产业价值链的整合，企业战略联盟将形成关系资源和网络资源等专有资产，关系资源和网络资源是联盟成员参与联盟网络后所获得的独特优势。这些资源构成了联盟内企业独特的、具有价值性的、异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿的。因此，联盟内的企业应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护，实现战略联盟持久性的竞争优势。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争战略[M].华夏出版社，1997

2.陈耀.企业战略联盟理论研究与述评[J].江海学刊，2002（4）

3.万后芬等.市场营销教程[M].高等教育出版社，2003