浅谈我国建筑企业管理发展

摘要：随着我国经济的迅速发展，我国建筑企业的发展也很迅速。从目前我国建筑企业现状来看，为了尽快利用当前日新月异的高科技和新技术，赶上时展的潮流，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使建筑企业不断壮大起来，在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。

关键词：建筑企业；企业管理；问题探讨

Abstract: With the rapid development of China's economy, the development of China's construction enterprises is also very quickly. From the current situation of construction enterprise in our country, in order to use the current change rapidly in the high technology and new technology as soon as possible, to catch up with the trend of the times, the advanced experience, we must boldly absorb foreign continuous innovation, and strive to improve the management level of enterprises, will enable the construction enterprise growing up, occupy a space for one person in the fierce competition in the world market.

Key words: construction enterprise; enterprise management; problem discussion

中图分类号：F279.23文献标识码： 文章编号:

一、现场管理的基本原则

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。三是标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

二、现场管理的主要途径

一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。

二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。

三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。

三、以科学高效的项目管理机制作为建筑企业发展的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

3.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如：除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理

职能;跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生;项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

3.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

3.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

3.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理。用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励;承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励;通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

四、走以知识管理为企业核心管理之路

知识经济是创新性经济，推动经济增长的最主要因素是“知识进展”(指技术创新和管理、组织的改进)。这就是说，并不是所有的知识都能带来经济增长。笔者认为，在知识经济社会，由于信息网络的发展，使各企业的显性知识互相共享，要想使企业“智富”，就必须开拓隐性知识。若要开拓隐性知识，就必须做好以下两方面工作。一方面，对于企业员工的经营经验、诀窍和知识才能、智慧下大力气进行挖掘、加工、整理和开发利用，并进行培养和保护;另一方面，要建立一个激励创新的机制。知识经济以“智富”为特点。创新必然是企业发展进程的原动力，激励企业员工创造性地为企业，也为实现自己的高层次需要而工作，这样的企业在经营管理、施工生产中必将不断产生新思想、新理念、新技术、新知识、新建树。这既是企业充满活力的内在因素，也是企业发展的个性特征，更是企业树立外部形象的基础。唯有做到以上两方面，才能使企业消除大量重复性劳动，少走弯路，进行高水平的知识创新，使企业拥有自己的“秘密武器”，保证知识资产不断增值。

五、结语

建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。