裁员后遗症 学会抚平员工的心伤

在如今日益增加的经济压力下,这种心理反应越来越频繁地出现在那些往往被视为是幸存者的雇员身上――那些在不幸的成本裁员中幸存下来的人。一般情况下,公司管理者和人力资源管理人员通常低估了幸存者所承受的压力,而倾向于关注要离职的员工。

实际上,当裁员风潮袭来时,被裁者并非唯一的受害者。

“裁员幸存者的心理阴影是存在的,而且是自然的。”北卡罗来纳州艾隆大学领导力和企业管理专业教授大卫・诺伊说。诺伊教授提出了“裁员后遗症”这一术语,并全面分析了裁员带来的痛苦及影响。

诺伊教授认为,“造成裁员后遗症的一个潜在因素,是个体受到侵害时的普遍反应”。这些反应包括恐惧、缺乏安全感和不确定性;挫折感、不满和怨愤;悲伤、沮丧和内疚;不公平感、背叛和不信任等。

这种“情感障碍”无疑会影响到个体及整个组织的绩效,破坏企业的发展。偏偏在这个时候,正是组织需要依赖员工拓展业务、提高效率的时候。人力资源部门必须了解、坦诚地处理和主动地抚平未被裁员工的心理影响。

代价

一般来说,裁员后,幸运留下来的员工都会变得明哲保身,他们对于自己的未来非常担心,不愿冒险。而另一方面,企业需要通过一定的风险参与来开发更多的产品、市场以及顾客。

此外,裁员后,意味较少的员工要承担同样的工作量,无疑会给这些员工带来长期性的压力。这种压力会在裁员后的4-6个月内增强,导致旷工增多和跳槽率的上升。最近的研究表明,裁减员工后造成员工流失,其损失有时比裁员还要大得多。越大规模的裁员,产生的离职峰值往往越高,甚至小规模裁员也会产生相当数量的人员流失。

通过对争取入选《财富》杂志“100家最适合工作的企业”的公司所提供数据研究发现,公司裁掉0.5%的员工,年流失率是13%――比不裁员公司平均年流失率高2.6个百分点。换句话说,就是有额外2.6%的员工自动离职,是被解雇人数的5倍多。而且,公司裁员越多,辞职的比率越高。

这样,裁员―辞职之间的关联,体现了一个可悲而具讽刺性的事实:企业在裁员后随之面临的就是人手不够。换言之,裁员很可能会导致企业失去更多想要留住的高绩效员工。

应对措施

构建“痛苦”和“发泄”的渠道。帮助雇员摆脱裁员幸存者痛苦的最好办法,是找到情感释放的途径。但这种做法往往不受欢迎。因为多数管理者都对在工作场所发泄不安情绪表示担忧。但要起到作用,就要承担风险。有的公司举办小组会议促成对情感和情绪的坦率讨论,有的则要求高层管理者与雇员进行一对一会谈,聆听和解答员工的问题。

管理人员需要在倾听、同情和回应等方面受到基本的技巧训练,这种训练具有双重作用:既帮助老板解决困难,又促使他帮助员工。无论通过什么途径,老板要想办法帮助员工将其幸存者的情绪发泄出来,然后投入到工作中去。

照顾家庭。幸存者的家庭成员同样也会受到伤害。因此,需要给家庭成员发送私人邮件,解释当前的企业状况并感谢他们在此期间的支持。这是一个新趋势,尽管未必适合每个公司,但这是一个让人安心的表示。

推动高管参与。一般来说,HR管理人员都能够了解未被裁员工身上的问题,比起高管人员更能迅速地处理。但也要帮助高管人员快速掌握处理这类问题的方法,让他们明白,一个身负裁员后遗症的企业是没有竞争力的。

率先垂范。例如,疯狂投入到工作中的苹果公司CEO乔布斯只领1美元年薪。这样做可以引起关注,同时也向雇员表明,每个人都对公司的衰退和改变负有责任。今年初,星巴克宣布关闭店面、裁员、控制扩张计划和一次管理重组时,宣布公司副总裁以上的所有美国员工(包括高层管理团队和CEO)在下一财年中将不会涨薪。

阐述公司未来的发展规划。员工需要了解自己在组织内工作的价值,但他们也需要看到组织是了解、认同他们存在的价值。列出带有完成时间表的具体计划,让雇员了解公司的下一步计划,以及怎样跟进公司恢复、进步和改善的结果。如果公司没有一个如何恢复的明确计划,未被裁减的员工何以认为公司不会在前往繁荣的道路上黯然失色?

归根结底,裁员幸存者的痛苦是一种复杂的经历,并不是可以轻松解决的。对于HR管理人员来说,贾科博斯以及成千上万来自各种公司的其他雇员而言,问题仍然存在:裁员幸存者的痛苦完全解决了吗?受到伤害的员工完全恢复了吗?

这需要人力资源管理者拿出革新的勇气,同样也是人力资源管理人员需要面对的挑战!