基于业务流程的油田企业管控体系整合研究

［摘 要］ 当前,中国石油企业相继引入质量管理、HSE管理和内部控制体系,但还存在各管理体系牵头机构各自为政、管理体系间文件和过程记录重复、各管理体系对岗位职责标准要求不一、多管理体系所需的监督及审核次数多等问题。因此,应从业务流程与管控体系的统一、管控体系整合的基本模式、管控体系整合的实现途径、管控体系整合后的内部应用及外审应对四个方面对企业管控体系进行整合。

［关键词］ 业务流程;管控体系;整合

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］ 1673-5595(2012)03-0015-04

当前,随着经济的全球化发展,石油企业面临的竞争越发激烈,运用先进、科学的管理方法,管理同国际相接轨已成为大势所趋,获得各种认证认可也已成为企业登上国际舞台的通行证。市场竞争需要企业建立并施行质量管理体系、环境管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。当前,存在着企业内部处于多个管控体系分别构建、独立运行的状况,体系的运用虽然提升了企业的管理水平、提高了企业的经济效益,但是,多体系的并存也带来了一系列的问题。在这种背景下,如何把质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系整合为适用于企业的一体化体系是迫切需要解决的问题。

一、管控体系整合的必要性

当前,中国大多数石油企业已经相继引入并建立了质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系。在一些企业内部,质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系独立建立、同时运行,并分别由不同的部门负责,形成了多个体系并行的局面。企业内部多体系并行存在如下问题:

（一）各管理体系牵头机构各自为政

企业质量管理体系、HSE管理体系和内控体系的牵头负责机构各不相同：质量管理体系主要由技术监督站负责,HSE管理体系主要由安全环保科负责,而内部控制管理体系主要由计划科负责。在管理体系的设计、运行及监督过程中,各机构局限于本部门利益和专业范围,不可能从企业整体去进行设计、规划,极少考虑和其他管理体系间的联系与区别,从而导致了各管理体系对相似或同一关键控制点的描述和记录不同,对同种工作的相关记录或文件等要求也不尽相同。这不仅影响了各个管理体系的实施效果,也使得不同管理体系中同样的程序文件被不同机构相互引用,无法实现对文件的同步修改,导致企业管理上的盲区。从本质上来说,不同的管理体系侧重点有所不同,体系间存在着交叉,需要主管机构在设计、运行及监督等各个阶段和其他部门积极沟通,这样才能防止体系间的冲突和不协调。

（二）管理体系间文件和过程记录存在重复

企业在建立质量管理体系、HSE管理体系和内部控制体系时分别编制了管理手册和程序文件,在同一个机构或工作岗位上通常有几套文件同时适用,甚至对同一个作业活动使用了多套程序文件进行管理。文件的重复以及引用,造成了体系运行中很多业务过程的重复记录,而重复的记录虽然能够被不同管理体系运用,但是造成了资源浪费。所以,如果对各个管理体系进行整合,制定统一的管理手册和程序文件,同时满足所有管理体系的要求,就会减少工作的重复与资源的浪费。

（三）各管理体系对岗位职责标准要求不一

明确各个工作岗位的职责,制定权责明晰的管理体系,是企业提升管理水平的必要措施。但是,企业多个管理体系并行的现状导致了各体系对岗位职责描述有不同的要求,这种要求侧重点的不统一直接导致了岗位权限和职责的重叠或是交叉,而企业岗位责任制一般都是由本岗位工作人员自己填制,这加剧了岗位职责标准的不规范与不完整,因而也无法发挥岗位职责制的真正作用。理论上讲,岗位职责标准应该由人力资源部门统一予以明确,管理体系的岗位职责标准应以此标准作为基础,对管理体系中不合理的地方予以改正,保持各管理体系规定的一致性。

（四）多管理体系所需的监督及审核次数多

一方面,企业内部要对各个管理体系的执行情况进行检查或是监督,另一方面,企业又要对各个管理体系进行管理评审与外审等,这大大增加了企业的工作负担。有效的解决方法就是建立整合型管控体系,建立一套涵盖各个管理体系的管控体系,合并对各个管理体系的检查或是监督过程。

二、基于业务流程对石油企业进行管控体系整合的建议

1999年,中石油天然气集团大港油田分公司将质量管理体系和HSE管理体系整合成QHSE管理体系,在2004年,又把内控体系COSO框架的相关要求融入其中,并于2005年5月形成了集质量管理、HSE管理和内部控制为一体的QHSE?IC综合体系［1］。大港油田的实践证实了基于业务流程的管控体系整合具有可行性,其整合案例对其他企业的管控体系整合也具有一定的指导意义。本文从以下几方面分析、提出基于业务流程进行管控体系整合的建议。

（一）业务流程与管控体系整合的统一

业务流程是指为了达到特定目标并由多人相互协作完成的活动,活动之间逻辑顺序清晰,有关活动的权责和内容也有明确的界定,并且业务流程的规定满足了业务在工作岗位间的流转。对企业来说,业务流程是规范其生产、经营的重要准则,而各项管理工作最终都是为业务活动服务的。通常,无论企业引进并且构建了几种管理体系,其业务流程只有一套,只是各个管理体系关注的侧重点不同。质量管理体系关注的是产品质量、顾客满意度、产品使用寿命等;HSE管理体系关注的是职工健康、安全与环境方面是否符合国家要求与实际需要;内控体系关注的则是财务上的风险、法律上的风险以及经营上的风险。业务流程是企业经营的核心部分,它把各个管理体系的要求细化、分解至企业流程中,以一套业务流程融合所有管理体系要求,工作人员严格按照流程中列示的所有要求开展工作。

例如,当企业的采购员下采购物料订单时,他不会去考虑质量管理体系的要求是什么、HSE管理体系的要求是什么、内控体系的要求是什么,他只是按照企业编制好的下单业务流程去操作,而这套流程本身已经包括了所有管理体系的要求。所以,要想实现管控体系的整合,就要在企业内完成三个统一:首先,构建统一的平台对业务流程进行管理;其次,运用统一的语言对业务流程进行描述;最后,成立统一的部门对业务流程进行管理。统一的管理平台用于制定和企业所有的业务流程,能够避免不同管理体系各成一派的矛盾和冲突;统一的描述语言可以避免各体系各行其是,形成唯一的、精准的业务流程;与前面相对应,对于拥有统一管理平台和统一业务流程的企业来说，需要有专门的部门负责管理。