金融危机下对我国品牌企业成本管理的思考

[摘要]2008年下半年爆发的全球经济危机使企业面对新一轮的竞争和洗牌，如何在新的市场环境下平稳应对渡过危机，井努力寻求逆势增长成为各品牌企业首要的任务，成本管理成为企业保持竞争优势的关键所在。目前我国企业的成本管理存在诸多问题，对此本文从成本管理领先战略、注重成本效益、技术创新实现成本突破及自主创牌等成本管理新举措，以实现企业持续稳定的竞争优势和发展能力。

[关键词]成本管理；成本领先；技术创新；自主创牌；企业文化

2008年下半年来爆发的全球金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。在当前低迷的市场经济环境下，中国企业都面临重新洗牌。而实力相对雄厚的品牌企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸――营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不奏效了。对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘――成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入一利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得・德鲁克的话说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。因此企业若想在激烈的市场竞争和外部经济环境新形势下求得生存与发展，必须紧随企业的内外部环境及条件变化，不断开发并应用新技术，创新成本管理，增加产品的科技含量，提高附加值，提升品牌影响力，取得长期竞争优势，这样才是长久之计。

一、现阶段企业成本管理中存在的问题

(一)对成本管理范围认识上的偏差

传统的产品成本的含一般只指产品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而当期发生的其他费用则计人管理费用和销售费用，作为期间费用进行核算。视为与产品成本无关，在企业发展初期，期间费用所占比重相对较小，这种成本管理办法还是勉强可以适用的。然而现在的品牌企业面临着前所未有的压力，只注重产品生产过程中产生的制造成本忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理会造成投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引人投产到获利，成本过程绝不能仅仅理解为生产过程中发生的成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。

(二)忽略“质量成本”的管理

质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它包括“预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本”四个部分，质量是企业的生命，也是成本控制的重要环节，质量和成本是息息相关的。目前我国很多企业未能充分认识到成本与质量的辩证统一关系，在某些情况下采取控制质量成本费用的方式，但却有可能导致失去消费者对企业产品的信任度最终甚至危及企业的生存。据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，知名品牌企业三鹿奶粉的奶粉质量事故从起始至9月17日集团原董事长，总经理田文华等人被刑事拘留，应该引起警钟长鸣。自然界的优胜劣汰不是被别人淘汰，首先可能淘汰自己的是从自己内部开始。

(三)成本管理战略与企业长远发展战略相脱节

成本管理战略应和企业制定的各时期的发展战略相匹配，目前相当一部分企业的成本管理是为了追求短期利益，一味追求为降低成本而降低成本，仍然把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。不能配合企业战略实现长远收益。忽视了差异化战略和集中化战略的运用，一些企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升；还有一些企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内部的成本控制，和诸如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地。结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，不利于企业在竞争中取得优势，影响企业长远利益的实现。

(四)员工缺乏参于成本管理的意识

传统的成本管理以物为中心，强调管物，以物治人，这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动干部职工主动参与成本管理的积极性。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费，企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，没有投人预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账。成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理，企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；了解成本动因，才能解决成本管理中出现的各种问题，面对新的市场环境下品牌企业成本管理更应该以人为本，即树立以人治物的成本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者与员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，构造和谐的企业成本管理文化。

二、品牌企业成本管理的创新的建议

(一)树立成本管理战略观，拓宽成本管理范围

战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，企业的成本管理成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、及制造费用。以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。

在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为使企业产品在价格上能与国外大公司相抗衡，获取更加多的产品附加值。①企业的成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统的成本管理模式向战略成本管理的转变，并结合企业的现状制定企业的最佳竞争战略。美国哈佛学院著名战略管理学家迈克尔。波特曾提出三种企业基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业应寻求与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境

的变化，才能获得可持续的竞争优势。②成本的管理范围应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，并重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系

(二)改进成本核算方法，加大成本控制力度

企业基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，行之有效的降低成本，应结合实际，采取有效的成本核算办法。由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势，两种成本法有各自的优缺点，如何应用应结合企业自身特点，企业在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法(ABC法)应运而生，提高了成本计算的准确性。是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：①成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；②成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；③对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。

(三)树立成本效益观、成本回避思想

现代成本管理体系分为四个环节：成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，为具体的成本管理提供思路和总体要求。企业管理者需要更新观念，树立成本效益、成本回避思想。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标，传统上往往把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。这与理论相悖，因为成本只表现一定会计期间内所发生的劳动耗费，而产品成本指标本身不能反映出耗费的效益。所以成本的考核应通过投入和产出关系进行评价：①是投入越少越好；②是产出越多越好；③投入增长慢于产出增长为好；④投入减少快于产出减少为好，⑤投入下降，产出上升为好。在生产中片面强调降低成本，必然会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却很有必要的费用的积极性和可行性。从而影响企业对生产研发，技术革新及产品的更新换代。只注重低成本策略，势必忽视差异化战略，企业投产新型差异化产品，从短期看开支较大，但未来可以看到新型差异化产品可以扩大市场占有率，并享受由产品附加值带来的产品价值的增值。因此为未来增效而树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。

成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上局限于生产领域；从内容上侧重于制造成本，从时效上重视事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造，销售和使用阶段；从内容上看降低成本的关注点已扩大到了产品生命周期成本，严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从时效上要求防患于未然，进行事前成本控制。

(四)扩产量降投资、创企业新效益

面对国内外大公司的市场竞争，并且面临金融危机的压力，如何在逆势中生存并持续稳定的增长?危机，意味着危境之中，尚存机遇。因此国内品牌企业对于自身有一定技术优势，有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。

(1)通过控制投资，控制质量，控制工期三项措施，达到从整体上降低项目及资本投资的投入成本。

(2)金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，迅速达到低成本扩张的要求④有助于企业整合资源，提高规模经济效益；②有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；③有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；④有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；⑤有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。

鉴于金融危机导致消费需求疲软，以及缺乏在国内市场开发国际运动服饰品牌的经验，中国鞋业巨头百丽国际出售旗下运动品牌Fila(斐乐)，买家则是一直以“永不止步”作为品牌口号的安踏体育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，至今已有近百年历史。在上个世纪70年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务，并先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的地位。安踏收购Fila主要是为了实现优势互补，F／la主要走高端品牌路线，在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势，而安踏主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面，安踏收购Fila后有利提升自身竞争力，将加速进军中国高端体育用品市场。当然安踏已充分考虑了自身资本运营架构是否可支撑，是否适合安踏的品牌战略以及收购时机和机缘。

(五)开发应用新技术，实现成本新突破，自主创牌

1.挖潜革新，技术突破。众多制造企业中的品牌公司为了摆脱同质化恶性竞争，纷纷开始注重研发、追求创新。他们加大科技研发投入，把科技引进到企业中，提升产品的技术含量。新技术广泛应用于产品的开发和生产上，从而促进企业自主创新能力和市场竞争实力的提升，同时也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危机以来，不少品牌企业经营收缩、业绩看淡，而地处福建晋江的安踏体育却逆势而上，今年以来利润大增近七成，被运动产业界誉之为“安踏现象”。究其成功原因正是自主创新提高了安踏的核心竞争力。作为“中国制造”向“中国创造”升级的代表性体育品牌，安踏18年来走过了一条劳动密集型企业转型为科技密集型企业的发展道路。其适合自身发展的‘垂直业务整合模式’，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势。近年的研发费用占销售百分比，2005年为0.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速

上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于公司总部，占地面积4000余平方米.设备价值2000万元，有近50位研究人员。新成立的运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构。它的核心战略就是用科技来领航品牌，到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1／3是出自该公司运动科学实验室。而这个试验室，也已经贡献超过40项国家级专利。正是不断增加技术研发投人，确保了强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。

2.创自主品牌。中国制造业在经济发达，国际竞争日趋激烈的今天，中国企业要发展自主品牌并将其不断发展状大才是出路，只有发展自主品牌才能在国内和国际贸易中占有一定优势，长期持续的发展，创牌是关键，虽然中国制造业高速增长，中国也已成为“世界工厂”―全球产业链中重要环节，但所从事的生产活动仍处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代，为了实现我国产业的持续发展，必须突破现有的在全球分工的地位，通过自主创牌向附加值高的环节提升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。

(六)重视企业文化建设，使每个员工都成为成本管理的主体

企业文化对于企业长期持续的发展起着决定性的作用，这也是众多晶牌企业集团倡导企业文化建设的原因。但是再好的集团文化如果不能落地到基层单位落地到员工的思想与行为上，那也只能是“镜中花水中月”

一个设计优秀的成本管理体系，如果不能自上而下得到有效贯彻，也不会有效运转；再完善的规章制度，如果员工不遵守就成为一纸空文。为此需要全体员工人人关注成本管理。全员参于成本管理，使每一位员工清晰为什么和怎样做才能降低成本。结合企业的实际情况，通过一定的组织形式，归口分级管理，专业管理和群众管理相结合的原则将成本目标确定和分解，从各职能部门到厂部、车间、班组、一直到个人，将指标落实到实处，责任落实到人头上，制定各项工作岗位的业绩指标，使企业每一位员工，把全部精力都投入到实现业绩指标的行动中去。提高员工的团队凝聚力和执行力，并辅以有效的绩效管理激励员工的工作热情，最终实现企业的年度战略目标。首先，我们要做到全员参与。企业文化建设项目要达到内化于心外践于行的目标，还需要全体员工共同努力。企业文化不是老板文化，也不是部分员工的文化，我们除了自身要积极参与公司的企业文化的挖掘提炼外，还是积极动员身边的每一个人都参与进来。我们必须通过文化的内部营销，让广大员工了解企业鼓励什么、提倡什么和激励什么。其次，我们要做到全面落实。企业文化理念的构建只是我们进行企业文化建设的第一步，我们还要将之落实到公司的管理制度当中，落实到公司的各项经营管理工作当中，落实到每个员工的日常行为规范当中，真正让文化落地。在具体实施上我们将分三步来进行。

第一步，理念生根。理念生根就是要让每一个员工心里都对本企业文化有清楚的认识，通过不同形式和渠道在企业内部进行文化理念的宣贯，让无形的支化通过员工有形的工作表现来展示加强团队之间的沟通，提升团队的凝聚力，从而实现文化理念指导员工行为；最后通过整台和细化到班组，形成特色的管理文化、团队文化等。

第二步，行为落地。行为落地就是在理念生根之后，将文化理念融入员工的日常工作、生活中，通过策划一系列的文化活动和文化建设工作，让文化不仅仅是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。

第三步，制度管理。制度管理就是要保障文化更好的实施。再好的理念，如果没有通过制度来保障，最后也是一套空话而已。在理念生根、行为落地之后，在员工对企业文化已经有了很好的认识和认同的情况下，使员工在行为导向上也有章可循，以达到规范员工的行为，保障前两步努力成果的效果。确保制度成为文化建设的推进器，而不是束缚文化建设的枷锁。

总之，在市场经济中，真正重视的应是整个经济过程的成本，企业须清楚与企业产品有关的整个价值链的所有成本，而不再停留在过去单一的产品制造过程成举，从单纯的核算自身经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，处于价值链的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。