企业成长是组织问题还是战略问题?

高层管理者对成长问题纠结不已的一个关键在于，到底是公司战略有问题，还是企业组织没有能力执行战略？有时候这两个问题同时存在，难以区分。为企业组织制定的战略，如果不能实施，就不是一个好战略。反过来，杰出的企业组织可以把一个平庸的战略重塑成制胜之道。

在高速成长的市场中，最常见的组织和战略问题是对成长的管理能力不足，以及快速做出决定但缺乏统一方向，导致很多意义不大但又分散注意力的企业成长行为耗费了各类资源。生物技术公司百健公司（Biogen）的发展历程，塑造了“从核心中赢利”的典型成功案例。公司前任CEO吉米·文森特（Jim Vincent）在访谈中用亲身经验，令人信服地论证了管理成长的能力不足是阻碍CEO发展的首要难题。解决方法包括更密切地专注于某个战略，并不断磨炼各种管理能力，为管理更大、更复杂、发展更快的公司做好准备。

在低速发展的市场中，最常见的问题是过度挖掘核心业务，又未能看到新兴市场和潜在机遇。通常，以往的管理团队出色地创建并维护了核心业务，但随之而来的是产生偏见并墨守成规，因而难以察觉到战略转移的需要，也无法下决心对此投入大量资源。常用的解决方式是在改变战略方向的同时，注入新的管理人才。

我们由此提出以下管理层面对的10个关键问题，这些是管理者应该定期审视公司和在每次评估基本成长战略时首先要考虑的。诚然，公司所面临的战略状况千差万别，但我们认为这些问题广泛适用于所有公司，无论是正琢磨着如何应付互联网的传统产品企业，还是纠结于价值链突然分崩离析的分销公司，抑或是互联网公司，正试图超越当前的“不赢利繁荣”，迈向持续赢利性成长的需要。

1.你的企业中，最严格界定的赢利性核心业务是什么？它正在日益强大，还是不断衰落？

2.如何界定我们正参与角逐的业务范围？这些边界范围在未来会移向哪里？

3.我们业务边缘是否有新的竞争对手，是否会对核心业务造成潜在的长期威胁？

4.我们是否确信正在达到核心业务的全部战略和运营潜力，即核心业务的“隐形价值”？

5.围绕核心业务的所有潜在相邻业务是什么？可能的相邻扩张（一步或多步扩张）有哪些？我们是有计划、有逻辑顺序地审视，还是把它们拆分来看？

6.我们对行业未来前景的看法是什么？作为一个团队，我们能达成共识吗？我们的观点将如何塑造相邻业务战略和期望目标？

7.新的重大成长举措应该在核心业务内部、周边，还是外部进行？应该如何抉择？

8.行业波动会不会改变未来竞争优势的基本来源？如何改变？是通过新业务模式、新细分市场，还是新竞争对手？我们如何定期监控？

9.组织架构中，对增长的推动因素和抑制因素是否处于恰当的均衡状态，能否适应变化的需要？

10.省略