浅析集团管控模式的选择

摘要：随着社会经济的不断发展，我国的集团企业也在逐渐扩大自身的经营范围，经济效益在一定程度上得到了提高，持续优化自身产业结构。但随着企业集团逐渐走进经营战略改革时期，集团怎样选择有效且符合自身发展的管控模式，制定属于自己的管理控制系统，是我国企业集团目前发展的重要课题，管理控制模式的选择要求企业自身要拥有较高的管理水平以及思想。本文就集团管理控制模式选择的依据以及在集团的实行过程中的优势以及不足进行简要的分析，并研究了集团企业如何选择符合自身发展的管理控制模式。

关键词：集团 管理控制模式 选择 问题

一、前言

现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。

二、集团管理控制模式的选择

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

（一）管控模式选择的依据

1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。

2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。

3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。

4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。

（二）从集权到分权的三大财务管控模式

不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。

1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。

2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。

但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。

3、集团的相融型财务管控

极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。

三、集团管理控制模式的实际设计执行

集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个方面，选择与集团发展互相符合的管控模式，在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。

（一）集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式，分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。首先，集团为了能够加快自身的发展脚步，则要将外部环境的资源积极引进，比如合作共同经营、向外配股参股等方式；其次，集团在引进外部资源的同时，还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考，对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式，使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。

（二）设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标，确保能够有效的执行管理、经营以及战略。组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型，集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。

（三）在集团发展战略的执行过程中，绩效评价是监督发展的形式，能够给集团管理子公司提供一定的保障。健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标，将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来，完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才，使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系，推动集团加快完成发展的目标。

（四）流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高，该系统是以集团的发展为根本，制定内部业务健全的流程管理系统。该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式，使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高，促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。流程管理系统主要是为了更新以及构筑规范化集团的业务发展过程，使集团发展的效率得到有效提高，管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透，是组成集团管理控制模式的重要部分。

（五）在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上，分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利，以及责任而构成的管理形式成为权责制度。集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系，并且在集团管理控制模式中处于重要的地位，是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况，防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。

四、结束语

总而言之，相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别，集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。现今，在市场快速发展的环境下，发展过程中经常会面临不同方面的困境，因此，集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式，确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式，只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高，推动集团能够快速健康的发展。

参考文献：

[1]丁西宁，张鹏.企业集团管理模式选择[J].商场现代化，2011，18

[2]孟玲.浅谈企业集团管控模式的选择[J].会计之友（中旬刊），2009，72