企业宽带薪酬体系的设计与应用

内容摘要：本文旨在介绍宽带薪酬体系的具体设计流程，包括宽带薪酬体系对企业的可行性，及如何保持宽带薪酬体系的市场竞争性和内部公平性和薪酬宽带的划分及薪酬浮动范围的确定。同时还简述了宽带薪酬应用时应注意的问题。

关键词：宽带 宽带薪酬 职位任职资格

随着现代企业组织的变革和不断发展，传统的薪酬体系的不适应性越来越明显，在人员激励、员工职业生涯发展通道等方面，传统的薪酬体系受到了极大的挑战。在此大背景下，宽带薪酬应运而生，充分体现了一种柔性的、动态的人力资源激励机制，使薪酬模式从以职务为本，向以人、职能、绩效为本的方向转变。

宽带薪酬体系的概述

宽带薪酬体系，是一种战略导向性的薪酬模式。宽带薪酬，就是把在传统的工资结构分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中，同时拉大薪酬级别内部薪酬浮动的范围，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬体系的理念是：员工薪酬水平的高低是由其对企业、部门的贡献价值所决定，是从尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力这个基点出发的。因此，一个高绩效的普通员工可以不受行政级别很低的影响，享受同主管一样甚至更高的待遇，不再为单纯地依靠岗位的改变，岗位级别的提升而导致薪酬提高的情况担忧。

宽带薪酬体系的设计流程

宽带薪酬体系的可行性分析

宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带薪酬体系。

进行薪酬调查――保持外部竞争性

职位的薪酬调查在确定雇员报酬时起着关键的作用，也是保持企业外部竞争性的重要环节。进行薪酬调查的主要内容应包括以下几个方面：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查本地区的薪酬水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。

评价职位相对价值――保持内部公平性

公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。在职位评价过程中，应避免评价者个人对不同职位的偏见。职位价值评价的对象是职位任职资格各个等级的标准，包括：所需的知识、技能、专业经验和承担的责任以及行为标准。根据一定的评价要素，对某个特定职位任职资格中等级标准的各个方面进行评价，分别得出各个子要素的分数，然后求和，便可得出该职位任职资格该等级的分数。要素集U={U1,U2,Λ,Un}，各子要素的分数为f(Ui)，则职位任职资格中该等级的分数为。一般我们只需对职位的最高和最低任职资格等级标准进行评价。

把不同的职位归类并确定宽带数量及薪酬浮动范围

确定职位相对价值之后，人力资源部门就可以根据各职位任职资格等级分数，按一定原则划分成区段，每个分数区段对应一个工资等级，并根据薪酬调查和职位相对价值决定薪酬水平。接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为薪酬宽带。合并的原则是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。

在制定薪酬浮动范围时，应依据员工的个人业绩表现及其对组织的贡献程度划分等级，同时在较高工资等级上的工资幅度应比低等级上的更大，以达到激励效果。

图1中显示的是宽带与薪等的关系。其中每薪等包括若干薪级。

建立员工绩效评估体系

合理评估员工对企业的贡献大小，采用客观、公正的绩效评价方法，建立科学、动态、发展的绩效评估体系是成功运作宽带薪酬体系的重要前提和基础。在此我们应用模糊评价法对员工的绩效进行评价。设：参加评价的人数为X；因素集U={U1,U2,Λ,Un}；评价集V=β{V1,V2,Λ,Vn}；评价主体的可信度权重β=(β1,β2,β3,β4)，又设对各因素的权重分配为U上的模糊子集A，简记为A={a1,a2,Λ,an}，式中ai为第i个因素Ui对应值的权重。

则综合考评结果为：

一般地，如果∑Cj≠1

则要对C进行归一化处理，变成模糊行向量D，则D={d1,d2,Λ,dm}

其中，di=Cj/∑Cj

则综合判断结果为

得出员工的综合考评结果之后，根据员工的考评等级确定员工薪酬在宽带内的薪级升降程度。

确定员工薪酬结构

宽带薪酬体系中的薪酬结构：固定工资约占40%，差异主要通过职位的等级高低来表现；绩效工资占主体，约为60%，使工资的浮动范围加大，更为灵活，这也正是宽带薪酬的独到之处。

宽带薪酬体系应用中的注意事项

宽带薪酬体系不是“万能药”，它多在“无边界”组织出现，往往适用于多职能工作、跨部门流程、技术工种的技术型、创新型企业。因此，在应用宽带薪酬体系时应根据企业自身的实际情况，不可盲目照搬套用，以避免出现不应有的失误。

宽带薪酬体系的应用与企业的发展阶段有密切的关系。在企业发展的初期，其职位体系尚未形成，员工的工作内容没有明确界定，薪酬水平很难依据岗位来划分。在这种情况下，应用宽带薪酬体系，在有限的级别内部对员工的努力进行差异化，就可以取得较好的效果。而当企业发展到比较成熟的阶段时，其各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的细化。此时，如果硬要打破原有的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。因此，导入宽带薪酬体系就需要有一段较长的过渡时期。

由于薪酬的浮动范围较大，经理在决定员工工资时有更大的自由度，使得人力成本有可能大幅度上升。在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。所以在选用宽带工资时，应考虑一个适合组织和员工特点的合理的工资范围。一般来说，在实施的初期，同级工资的上下限变动幅度不宜太大。一方面可减轻组织在制定初期的变动压力，另一方面可体现宽带薪酬制度以人为本的设计理念。

通过宽带薪酬的实施，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，实现组织之间的横向交流与协作。要达到这个目的，首先要将员工的技能进步的指标进行量化，这样就可以对其所掌握的技能有一个客观评价的标准，而员工也可以根据该指标对未来有的放矢地进行职业规划。另外，组织也要提供出一整套能让员工掌握更多技能的轮岗机制，完善合理的员工技能进步标准和培养体系，创建学习型组织，努力营造一种知识共享的氛围。

对任何企业而言，只有最好的理论，没有最好的方法。管理决策人员应结合外部环境和企业自身的具体情况，因地制宜，因势利导，以权变思想把握好导入宽带薪酬体系的时机和形势，使其真正成为企业的有效激励机制。

参考文献：

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