基于项目成熟度模型的工程项目管理研究

［关键词］ 项目管理是一个多层次、多领域的三维系统过程，以项目全过程管理为目标，以项目成熟度模型为工具，对项目管理进行科学分析，有助于项目管理水平的有效提高。

［关键词］ 项目成熟度模型项目全过程管理

工程项目是涉及到质量、进度、成本、组织协调等多方面的系统工程，工程质量( 设计、 施工) 低劣， 工程成本超支，施工索赔，合同纠纷等问题在项目管理过程中屡见不鲜，给项目运营造成巨大影响。这些在工程项目实施中出现的问题，追根朔源，最主要的原因之一是由于工程项目管理的不成熟造成的，因此，如何将工程项目管理进行系统整合，从全过程角度进行管理，事关整个工程项目的运营。

对项目管理的成熟程度进行科学分析、提高整个工程项目的管理水平一直是项目管理中的一个难题。对此，1993年，美国卡耐基一梅隆大学软件工程研究院(Software Engineering Institute，Carnegie Mellon University)首先提出了用于成熟度模型。该模型面向项目管理过程将项目的管理能力分为五个等级。建立这一模型的目的在于帮助项目组织正确评估当前的项目管理水平，及时发现管理过程中存在的问题，进而确定为了达到更高一级水平，哪些关键过程需要制度化。通过成熟度评价，能够鼓励项目组织进行持续改进，不断提高自身的项目管理水平。

一、项目管理成熟度模型（PM）2

2002年，来自加州大学伯克利分校的Ibbs教授和他的助手Kwak助理教授针对工程建设项目提出了项目管理成熟度模型Project Management Process Maturity Model（(PM)2 Mode1)。该模型建立了由五级成熟度水平、七大知识领域以及五大管理过程组成的三维空间， 不仅考虑了成熟度与项目管理九大知识领域的关系，而且考虑了成熟度与项目管理五大管理过程的关系。另外，该模型还给出了详细的定性评价标准。

在(PM)模型中，项目管理成熟度被定义为下列五个等级(如图1所示)，每一等级与前一等级相比，都发生了本质性的飞跃。

二、（PM）2与工程项目管理的结合

1.成本管理

项目成本管理的目标是保证项目控制在批准的预算范围内。成熟度水平为1 时，缺乏必要的成本估算。成熟度水平为2 时，应用了非正规的成本估算方法，定义了原始成本、资源需求以及工作分解结构。成熟度水平为3时，资源计划与成本估算相互协调，全寿命周期成本处于可控制的状态。成熟度水平为时，正规的资源计划和成本估算得到集成。成熟度为5 时，为了实现持续改进，成本管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

2.质量管理

项目质量管理的目标是保证项目达到或超过对于各项功能的要求。成熟度水平为1 时， 只有一些现场质量检查，缺乏必要的质量保证，返工是司空见惯的事情。成熟度水平为2时，拥有了非正规的质量管理体系，当合同规定必须进行质量检查和监督时，不符合质量要求的问题得到处理。成熟度水平为3时，建立了正规的质量标准，质量计划和质量保证都处于可控制的状态，质量问题得以及时发现和处理。成熟度水平为4时，项目质量管理过程得以集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，质量管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

3.进度管理

进度管理的目的是通过进度控制，在确保工程质量的前提下，达到整个项目的工期要求。成熟度水平为1 时，只是在工程例会上提到进度问题，缺乏必要的进度计划，工程进度经常延迟。成熟度水平为2时，拥有了整个项目的进度计划，当合同规定节点进行工程款项批复时，临时赶工。成熟度水平为3时，建立了多功能的进度计划系统（控制性进度规划、指导性进度规划、实时性进度规划），整个工程进度处于可控制的状态。成熟度水平为4时，建立了多层次的进度计划（总进度规划、子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划等），对于每一子项都有多层次的进度管理措施。成熟度为5时，根据项目的进度情况，工程项目进度计划得以不断修正，项目运转得以有效运行。

4.人力资源管理

项目人力资源管理保证项目的所有参与者都人尽其材，包括有效地组织、管理以及激励项目参与人员。成熟度水平为1时，项目内部经常出现矛盾和冲突，项目驱动模式艰难地运转。成熟度水平为2时， 定义了非正规的组织章程和人员管理计划。成熟度水平为3时，业主和供应商作为项目团队成员参与到项目团队建设中来。成熟度水平为4时，个人能力和 团队能力的改进得到集成，项目团队真正成为项 目导向的团队。成熟度为5时，为了实现持续改进，人力资源管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

5.风险管理

项目风险管理识别、分析以及应对可能出现的风险。成熟度水平为1时，项目团队没有风险识别能力，风险无法得到事先识别，也没有制订正规的风险管理计划，项目团队只能被动地应对风险。成熟度水平为2时，风险通过非正规的途径得到识别和分析。 成熟度水平为3时，采用了正规的风险管理方法，风险管理成为贯穿项目全寿命周期的一项重要任务。成熟度水平为4时，项 目团队充分利用以往总结的经验，经常检查潜在的风险源，以便为进度、成本、质量等其他管理提供支持。成熟度为5时，为了实现持续改进，风险管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

6.信息管理

项目信息管理保证及时而准确地生成、收集、传播、存储以及处理有关的项目信息。成熟度水平为1 时，没有建立项目绩效报告体系。成熟度水平为2 时，定义了信息检索和体系，开展了非正规的绩效报告和审查。成熟度水平为3时，项目信息按照结构化格式加以维护，为了评估项目，项目绩效有关数据定期进行分析、检查和修正。成熟度水平为4时，在项目绩效报告中，有关范围、进度、成本、质量、风险、人力资源以及采购的信息得到集成。成熟度为5时，为了实现持续改进，信息管理的全过程被有效地加以计划、优化和维护。

7.安全管理

项目安全管理是以项目参与人员的健康安全为管理目标，防止和减少生产安全事故，保护产品生产者的健康与安全，保障参与人员的生命和财产免受损失。成熟度水平为1 时，没有建立项目项目安全生产管理制度，安全管理流于形式。成熟度水平为2时，以安全生产责任制为基础，建立了安全管理制度，定期进行安全排查。成熟度水平为3时，根据项目的实施情况，建立了独立的安全管理部门。成熟度水平为4时，将安全管理成为项目管理系统的子系统，安全管理与其余子项管理的信息得到集成。成熟度为5时，安全管理的过程形成了安全生产责任制、安全教育、安全检查制度、安全措施计划制度和安全监察制度等一套管理体系，并进行持续改进。

三、成熟度模型（PM）2在工程项目管理中的应用

1.启动过程

启动过程批准项目或阶段开始进行，在这个过程中要编制建议书，分析和确认可行性。成熟度水平为1时，没有编制建议书，项目有关参与方无法进行承诺。成熟度水平为2时， 编制了非正规的建议书，项目有关参与方在此基础上进行承诺。成熟度水平为3时，编制了正规的建议书，建议书要经过规范化的审核和评估。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，建议书编制集成化。成熟度水平为5时，启动过程得以优化，以适应持续改进的需要。

2.计划过程

计划过程界定合理的工作目标，选择最佳的工作方案，范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等专项管理都需要制订相应的计划。成熟度水平为1时，通常没有制订各项工作计划。成熟度水平为2时，编制了非正规的进度计划，进行了成本估算。成熟度水平为3时，运用正规的项目管理方法， 制订了周密的各项工作计划。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，计划制订过程集成化。成熟度水平为5时，计划过程得以优化，以适应持续改进的需要。

3.执行过程

执行过程协调人力和其他资源，贯彻各项工作计划。成熟度水平为1时，计划执行过程处于无序状态，工作范围没有经过核实，项目团队谈不上建设和发展。成熟度水平为2时， 建立了非正规的执行程序，工作范围得到核实，合同管理和信息传播通过非正规的途径进行。成熟度水平为3时，在执行过程中充分体现出质量保证，项目团队致力于积极贯彻各项工作计划，检查计划落实情况。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，范围核实、团队建设、质量保证以及合同管理过程集成化。成熟度水平为5时，执行过程得以优化，以适应持续改进的需要。

4.控制过程

控制过程通过监测工作进展情况，发现实际情况与原始计划之间的偏差， 采取必要的纠偏措施，从而确保项目目标的全面实现。成熟度水平为1时，没有建立起变更控制体系，因此无法获知和更新项目进展情况。成熟度水平为2时，建立了非正规的变更控制体系，初步识别出发生的偏差、出现偏差的原因以及偏差对于项目绩效的影响。成熟度水平为3时，项目团队致力于严格监控工作进展有关数据，及时采取相应的措施，尽量减少或避免可能出现的偏差，以保证项目目标的顺利实现。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要， 数据收集、偏差分析、状态更新等过程集成化。成熟度水平为5时，控制过程得以优化，以适应持续改进的需要。

5.结束过程

结束过程是对项目或阶段成果的正式验收，包括有关合同的终结，经验的总结和归档，管理任务的完成等。成熟度水平为1时，项目团队没有建立结束程序，项目文件和记录没有整理、分类和保存。成熟度水平为2时，建立了非正规的结束程序，关键技术经验和总体工作质量得以认真总结。成熟度水平为3时，项目收尾工作有序进行，项目文件得到妥善的保存和管理，项目团队成员为了总结实践经验出谋划策。成熟度水平为4时，为了多个项目组合管理的需要，合同终结、管理任务完成、项目文件归档等过程集成化。成熟度水平为5时，结束过程得以优化，以适应持续改进的需要。

四、结语

(PM)2项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系， 将项目管理成熟度、项目管理七大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问，该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识，促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。

参考文献：

[1]丁士钊.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2010.4

[2]戚安邦.项目论证与评估[M].北京:机械工业出版社,2004

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[4] Paulk,M.,Curtis,B.,Chrissis,M.and Weber,C.(1993)Capability Maturity Model for Software ,Version 1.1.SEI, Carnegie Mellon University, Pittsburgh,USA

[5] Project Management Institute(2003)An Executives Guide to OPM3. PMI. Pennsylvania ,USA