浅析现代企业CFO的职能

【摘要】 随着现代企业的发展，企业的管治对财务提出了更高要求。本文首先对现代CFO的产生背景作了详细介绍，并对CFO的职能、特征、管理目标作了详细论述，旨在从CFO的价值管理角度来帮助财务工作者对首席财务官（CFO）有更进一步的认识。

【关键词】 CFO 职能

1. CFO的产生背景

20世纪90年代，在全球经济持续增长的背景下，企业的全球化步伐逐步加快，同时在股东回报要求与竞争的压力下，迫使公司逐步发展为跨国集团企业，并更积极地进行购并、投资、引入新技术及管理变革。由于管理上的不规范以及由此导致的管理行为失控，作为财务领域的最高负责人，并作为管理变革的先行者，CFO责无旁贷并引导了现代财务管理变革。由于CFO战略管理地位的确立，大大地提升了财务管理的职能，使财务管理能在更广泛的领域里发挥作用。

CFO不仅满足于维护会计核算的基本规范，更重要的是发挥其创造力制定财务的各种规范和标准，使CEO的决策和整个企业在财务管理层面能够在一个科学规范的体系中运行。CFO岗位的出现，使财务管理的职能提高到战略决策的高度，凸显现代财务管理在以企业价值为核心的多元化经营后的重要地位。为适应日新月异的财务管理需要，CFO担任着越来越重要的责任，同时CFO职务的出现也是公司管治成熟的标志。

2. CFO的职能划分

经过对许多发达国家上市公司的调查，将CFO的职能可以划分为基本财务职能和高级财务职能。基本财务职能包括公司的财务报表制定、内部审计、财务会计核算、资产保值增值、税务管理、投资、融资、资金管理、财务制度的建立和完善等方面。而高级财务职能则包括公司的战略决策参与、中长期财务规划制定、公司全面预算管理、风险管理和决策支持等方面。

与企业发展的阶段相对应，CFO的职能演变也经过了三个阶段：

第一阶段，企业处于初创期，CEO与CFO合二为一，企业创始人的管理行为包含了CEO和CFO两种职能（这里，我们不把CEO与CFO看成二个明确的人格化职务，而是从他们的职能角度出发）。这个阶段，CFO的主要职能是基本的会计核算和现金流控制及基本的预算，在管理上主要体现的是控制（Controller）。

第二阶段，企业进入成长期，随着业务规模的急剧扩大和业务的多元化，管理上对会计与财务提出了新的需求，要求会计与财务作为职能部门独立出来。作个比喻，第一阶段，会计与财务主要管理的是资产负债表的左方（资产）和损益表，而第二阶段，开始发展到负债的管理，即对资产负债表右方的管理，以及对更复杂的业务程序所实施的现金流和预算管理，CFO的人格化和岗位此阶段已见雏形。

第三阶段，企业进入了成熟期，从一个本地企业发展为跨地区、跨行业乃至跨国企业，市场供需的变化、汇率和利率的变化以及不断进行的购并重组，都要求财务有敏感的反映。这时的CFO不单有反映权，还对重大决策有否决权。极为复杂的业务及其流程使CEO的经营理念和权力结构发生了变化，即企业转向以提升企业价值为核心的多元化经营。为实现这一目标和优化战略决策管理，需要进一步发挥CFO的专业能力和拓展管理范围和层次，并将其职能人格化和独立出来，成熟CFO的岗位就是为辅助CEO实现企业的上述目标而设立的。

综合上述，在第一及第二阶段的CFO基本完成的是第一个基本财务职能，而到第三阶段，CFO才进入高级财务职能角色，参与公司的价值经营管理。

3. 现代CFO职能的特征

对财务管理和企业管治有自己的独立见解，并能坚持自己的主张，这是现代企业CFO的最主要特征。如何做到这一点呢？第一，从公司管治角度讲，对CEO的行为制定一定的行为规范，使CEO的权力有所制约，避免CEO超越行事规范所带来的风险，为CFO的相对独立提供良好的外部条件；第二，CFO在自己的业务范围内，首要任务是结合实际制定和提供财务管理的技术标准，这个标准要能客观反映企业的业务状况及变化，及时反馈给CEO及公司管理层，督促以CEO为首的高层管理迅速采取行动。

纵观国内外企业，成熟的CFO特点有：

3.1他们能熟练运用对数据的变化及非常敏感的信息管理系统，如：在成本控制方面，他们能够及时知道利率稍微变动，对成本的影响有多大、应收账款周转率的微小变化对成本的影响又是多少等，他们利用细致的定量分析和充分的数据说话；

3.2他们对财务工具和金融工具认识很深，并能充分利用它们来控制成本和规避风险；

3.3他们越来越重视科技对改善管理的作用，并积极推动科技成果在管理上的应用；

3.4 CFO越来越受到尊重和独立，几乎承担了半个CEO的职能，原来的会计部门变成其属下的职能部门之一。

4. CFO的价值管理目标

4.1业绩管理——股东价值管理的核心。首先，公司业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务最高负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后，公司全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角——每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。

4.2 CFO以股东价值创造为基础参与公司战略。为更多地参与公司战略决策，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门进行沟通。据有关调查显示，现代CFO用于会计和控制的时间仅为31.5%，更多的时间则用于与股东（11.5%）、董事（10.4%）、CEO（21.4%）、及各经营部门负责人（25.4%）打交道。在可预见的几年以后，CFO用于会计和控制的时间将下降到25%，而与经营部门负责人沟通的时间将达到26.3%。有关调查还显示，CFO与经营部门打交道的时间与公司股价有密切联系，在CFO用20%以上时间与经营部门负责人打交道的公司，其股价整体优于CFO与经营部门很少沟通的公司。只有更多的沟通，了解更多的信息，并配合独特的管理技能，才能给出最适合的、最有力的决策支持。

4.3 CFO主导股东价值管理。“股东价值”其实是一个非常主观的概念，事实上，不同角度对“股东价值”有不同理解：第一种观点，如果该企业有股票上市，股价的上升是实现股东价值增长的主要方式（但这种上升应是实质性的，是企业盈利能力的反映，而不是“操纵性”的）；第二种观点，看企业的净资产增长率以及能否有稳定持续的分红派息等。股东价值的创造应当建立在企业经营实质产生回报的基础上，而不是通过第三者的买卖来实现虚拟经济意义上的增长。对CFO而言，辅助CEO创造“股东价值”是其清晰可见的主要目标。如果把企业的价值作为实现股东价值的载体解释的话，企业价值的基础建立在其较高的管治水平上，即运行规范、透明度高。这样的管治基础是企业长期价值增长的内在动因，企业未来的价值增长由此可以预期。作为现代的、独立的CFO应该在这些方面充分发挥重要作用。

参考文献：

[1] 张金玲 李莉，2006年深圳市会计论文集，中国财政经济出版社，2006年.