郑崇华:台湾第一绿巨人

导读：在台湾产业界，郑崇华是名副其实的绿巨人。创立台达的41年间，复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15人小工厂，进化为一个年销售额高达70亿美元的产业帝国。

郑崇华经营台达电子至今41年的漫长历史，其实可以分解成三个维度来思考——

一是，在一次次全球产业秩序重构中，一家以工业制造安身立命的企业，如何完成从草根小厂到跨国巨头的平稳进化？在登上产品制造的巅峰后，它又该何去何从？

二是，在“绿色环保既是道德标准又是经营负担”的纠结中，如何将绿色环保这一抽象概念转化为企业的利润来源，从而实现道德与经营的知行合一？

三是，在竞争激烈、潜规则盛行的喧嚣世界里，如何恪守内心的良知，在底线之上摸索出“站着挣钱“的办法，进而形成一种“善有善报、宁静崛起”的商业文明？

台湾第一绿巨人

2012年6月，76岁的郑崇华退休了。

气氛凝重的台达股东大会上，人们感慨地发现，倘若抛开一切功名，性情和蔼的他，跟台湾电影里的乡下老伯并无二致。

然而，在台湾产业界，他却是名副其实的绿巨人。

郑崇华创立台达的41年间，复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15人小工厂，进化为一个在全球拥有95个营业网点、41座生产工厂、55间研发中心、年销售额高达70亿美元的产业帝国。

事实上，在英雄辈出的台湾商界，这段创业史算不得最令人惊叹的传奇。若论名气与规模，相比同时代的宏碁施振荣，或是晚半辈的鸿海郭台铭，郑崇华都略逊三分。但若论民众口碑，郑却是罕有的“人人都竖大拇指”的企业家，亦被称为“最被低估的商业教父”。

这一反差的根源，在于其低调务实的经营风格，与身体力行的环保态度。

比如，他给台湾的大学捐赠绿建筑，设立科研基金，却只字不提自己和台达，而分别以孙运璇和李国鼎的名字命名，以纪念这两位被誉为“台湾科技产业之父”的已故官员。

又如，环保电影《不愿面对的真相》上映，他一口气买下几千张电影票，遍赠业界伙伴。宏碁董事长施振荣、宏达创始人卓火土和中华电信董事长贺陈旦等业界大佬，无不亲自走进电影院。

最被低估的企业家

郑崇华是一个实用主义者。

年轻时期由于战乱，他只身从福建老家漂泊到台湾念书。临别之时，父亲再三叮嘱：务必专心读书，不可妄言政治。

此后，父亲的嘱咐与陌生的环境，让郑崇华变得内向，并一头扎进物理、天文等自然科学的世界。在那些寂寞的夜晚，少年郑崇华经常躺在学校操场上仰望满天繁星，思考一些诸如“宇宙究竟有多大”、“地球还能存在多久”等终极问题。

回忆起这段岁月，郑崇华对记者说：若非家庭条件所限，他必定会成为一名科学家。

这种骨子里的科学家情结，后来演变为台达埋头于品质与技术的苦干作风，使郑崇华与郭台铭的代工神话、施振荣的“微笑曲线”理论区别开来，亦成为台达一次次搏击产业浪潮，在各大IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

创立台达的1971年，郑崇华35岁。此时的他从台湾成功大学电机系毕业后，已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年，不仅接触了先进的电子科技，还积累了工厂生产管理的经验。

时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策，台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台，外销总额超过10亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。

在这样的历史背景下，郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会，筹资30万元，创办了生产电视线圈和变压器的台达，并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。

1980年代，台达趁着个人计算机兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。

当时该领域的霸主是美国科康（Corcom）公司，垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称，产品不良率为2000PPM（百万分率），出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品，并对其零件结构做了一系列的改进，进而设计了一条多达150个型号的产品线，使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。

另一方面，他严格按照电力标准选择零件和建设生产线，并依据产品测试记录，把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较，逐渐降低不良率至200PPM，仅为科康的十分之一。

争夺客户时，台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看，反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明，台达使用的零件都经过了国际认证，品质非常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了然。

凭借质量与价格的双重优势，台达逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。

行善价值观

郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。这种“行善”的价值观，深刻影响了他的经营管理风格，亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。

当初工厂开业不久，郑崇华很快发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险？

素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电视价格不菲，如果你是消费者，花了积蓄买了一台电视，却因为工人操作的马虎，最终导致电视坏掉。你有何感想？

这样晓之以理的谈话，改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚，他的标准非常高，但即使措词严厉的批评，他总有办法避免伤及员工的自尊。

这种兼具包容力与说服力的管理风格，既保证了员工工作的效率与质量，又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期，郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓励老板接下订单，并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。

创业三年后，通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没有订单来源的台达危在旦夕。

当时不少工厂不是倒闭就是裁员，为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资，另一方面又在员工面前保持镇定，并采取轮休制减少产量。

就在台达难以为继之时，转机终于出现了。

郑崇华接到了老东家TRW的电话，说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之余他得知，原来他在TRW担任品管经理时出于好心，帮助生产经理解决了一个新产品的生产问题。他离职后，这个产品暂停了一段时期。后来就在台达遭遇危机时，TRW又接到了这个产品的订单，但生产经理也已经换人，对于同样的问题仍然束手无策。

无奈之下，TRW找到了郑崇华，送来了雪中送炭般的订单。台达不但渡过了难关，还从此打开了外销市场，拿下RCA、增你智（Zenith）等更为稳定的美国大客户。至1976年台达年营收突破100万美元。

回忆起这次危机，郑崇华感叹：“倘若没有当初在TRW的帮忙，台达很可能就倒掉了。”除了转危为安，这种善有善报的商业逻辑，在郑崇华后来的经营生涯中，还带来了不少机遇。

比如1999年，郑崇华发现传统含铅的焊锡工艺，不但危害工人身体健康，还会在产品废弃后形成二次污染。于是，他不惜两三倍的成本投入，将传统含铅焊锡改为无铅焊锡。

两年后，索尼公司找到台达供应游戏机电源，要求台达用无铅焊锡，不要造成环境污染。而郑崇华则告诉他们，台达不但早就采用无铅焊锡，还建立了测试重金属及有毒化学物质的实验室。

索尼知道后很惊讶，随即决定把更多的大订单也给台达。台达也进而获得索尼第一家海外“绿色伙伴”的认证。再后来的2003年，欧盟了RoHS（危害物质限用）指令，台达也早已全部达标，赢得了市场先机。

波澜不惊的帝国传承

年逾古稀的郑崇华，同时完成了两件决定台达未来的事——交班与转型。

在宣布退休的股东大会上，76岁郑崇华退任台达荣誉董事长，正式交班给新任董事长海英俊，而执行长由郑崇华的儿子郑平担任。

对此，台湾资本市场给出了积极回应。郑崇华退休后三个月，台达股价上涨了三成。这个庞大的电子产业帝国，就这样波澜不惊地完成了权力交接。

纵观民营企业的交接班，无非三种方式：一是家族血缘式的继承；二是何享健对于方洪波的相马式培养；三是柳传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选择。而郑崇华的交班，更像是对于三种方式的一种融会贯通。

自郑平进入台达以来，郑崇华对他的要求更为严格：“即使你做得好，别人也会说因为你是我儿子。”而郑平也从来不以家族成员自居：“我有多少实力，就坐什么位置。”

20多年来，郑平从生产线领班做到厂长。在泰国台达担任厂长期间，他处理过大规模的劳资纠纷；在大陆东莞设厂时，他又经历过两岸时局不稳造成的恐慌；他还主导了大陆吴江厂区从无到有的建设。

若以职业经理人而论，郑平这样的经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没有让儿子接班，而是把董事长之位交给了精通财务的海英俊。

其实，回到台达这个庞大帝国的基本面，郑崇华选择海英俊，是基于其两个至关重要的品质：谨慎与大局观。

13年前，郑崇华从美国通用资本请来了海英俊，负责与台达的外资股东打交道。当时，台达美国经销商经营不善，想要把业务出售给台达。考虑到这家经销商对台达有过贡献，郑崇华本决定买下来。但海英俊通过分析财务报表，提出了反对意见，最终扭转了老板的决定，避免了不必要的亏损。

2004年郑崇华成立集团本部，任命海英俊为执行长，负责企业整体战略，以及各事业群的营销、人力资源与财务方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的逐步交班由此展开。

实际上，此时的台达已拥有10多个独立产品事业部，很难限定某个事业部的投资扩展领域。这样一来，投资成功率不高不说，还容易形成资源上的撞车，自己抢自己的生意。

而从产业形势上看，电子制造业利润逐步摊薄，代工王鸿海的毛利从2000年的25%降到7%，而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。

基于这样内外部的形势，精通财务的海英俊，正好可以通过财务上的分割与整合，让每个事业部在与各自领域的对手竞争的同时，又通过集团层面互相支援，进而形成一套系统化的整体服务，为客户创造出更高的价值。

在郑崇华与海英俊的治下，台达效仿了西门子与IBM等老牌巨头的转型路径——从产品供应到系统集成与解决方案。

2010年，台达启动了品牌战略，由郑平出任品牌长，确定了“共创智能绿生活”的品牌口号，通过品牌来拉动系统集成与解决方案的商业模式。

在这背后，针对市场需求，台达内部组织架构由10多个事业部，整合为电源及零组件、能源管理和智能绿生活三大业务板块。由此一来，从研发和生产到销售和服务，打破了事业部制的藩篱，针对客户具体需求，运用台达所有产品，组成一套系统化的解决方案。

比如，某工厂以前只是台达工业自动化产品的客户。但如今，台达可以根据其实际情况，提供包括太阳能发电、再生能源甚至厂区LED节能路灯等一系列产品的集成系统

最明显的转变还是来自市场竞争。台达繁多的产品线，在各个领域面对着西门子、ABB和艾默生等诸多劲敌，但将其整合在一起，就成了市场前线的强大军火库。以竞争惨烈的光伏市场为例——

光伏系统主要由光伏面板、逆变器和储能器三大部件构成。通常是由一家集成商向三个不同的厂商采购三大部件，再集成起来卖给客户。而台达则可以在自己的“军火库”中，集成三大部件提供给客户，不但避免了兼容不良等匹配问题，还大幅降低了集成成本，进而形成价格优势。

更关键的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，台达还可以根据客户需求，还可以从自己的“军火库”中，拿出防雷系统、永磁调速等光伏系统的附属部件，从而省去了客户大量的交易成本。

——这种一站式解决方案，成为台达赢得订单、攻城略地的利器。2012年，这种新型商业模式贡献的营收部分，从两年前的15%提升至25%，台达转型走上了正轨。

这一年，76岁的郑崇华退休了，而台达这一绿巨人，仍然踏着全球产业的浪潮，奔跑不息。