转换商业模式

2013年爆发了涉及大、中、小型印刷企业的倒闭潮（甚至印刷电商企业也不能幸免），也出现了“转型升级没有十年八年恐怕也难见效果”的问题。凡此种种，都加深了我们对印刷行业及其传统经营模式的迷惘。或许是因为我们“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”笔者在本文整理了某企业（以下简称A公司）在商业模式创新过程中从失败到成功的原因，从中可见传统模式缘何“恶性循环”，以及新的模式如何实现跨越。

A公司过去的弊病

1.设备的付款与维修问题

其一，由于A公司不按期付款，设备供应商不信任A公司，所以在设备上做手脚，使得设备不能运转。A公司采用分期付款的方式引进设备，首付30%，二期付60%，尾款付10%。为了提防A公司不付尾款，设备供应商还在设备上做了手脚，例如，一旦不按期支付尾款，设备便“自动锁机”，从而给生产带来严重影响。其二，A公司面临高昂的维修费用，因为设备经常坏，需要更换零件。

2.运营工厂需要高昂的土地费用、建造费用、设备引进费用和企业的正常运转费用

某年A公司在某市买了50亩土地，按每亩80万元计算，土地费用需要4000万元；建造2万平方米的厂房，按2000元/平方米计算，需要4000万元；此外，引进机械设备费用2000万元，运转资金1000万元。这样算下来，工厂正常运转需要1.1亿元。

3.销售环节积累了大量应收账款，自有现金流不足

6年累积下来，A公司应收账款达2000万元。

4.配送服务所需费用高

A公司买了30辆运输设备，还招聘了30名运输司机，累计投入1000万元。

以上传统模式的恶性循环是：产品质量、设备维护、工人工伤等问题层出不穷；钱投完了，企业自有现金流严重不足，靠借高利贷发工资，员工上访则使企业更为“恶性”。在外部环境上，日本、韩国、东南亚的企业进入中国大陆，使得竞争异常激烈，产品价格始终上不去，为此公司老总焦头烂额。

A公司新的商业模式

1.变“买设备”为“租设备”

A公司老总找到设备供应商问：“你愿意赚我一辈子的钱，还是只赚一次钱？”供应商当然回答是前者。于是A公司老总提出了新的合作模式――“设备所有权是你的，我只拥有使用权”、“你可以安摄像头监督设备运转”、“产品销售后，每年按每台设备给供应商返点”。当天晚上，设备供应商即表示同意。

从此，A公司的设备全部换成新设备，并且不再操心设备的引进、维修、折旧等问题。奇怪的是，后来设备就很少出现维修问题了。虽然供应商每年从每台设备提走了十几万元，但即使算上设备的折旧和维修费用，A公司每年从每台设备上不止赚了十几万元。

2.变“自建工厂”为“出租厂房”

很多搞建筑的老板很有钱，想买土地租给别人，下半生收租。老总把造价8000万元（市值达到1亿元）的工厂按照8000万元的价格卖给了建筑老板，但提出了两个条件：一是必须给现金，一次性结清；二是工厂只能租给我，租30年，每年租金递增5%。搞建筑的老板看到A公司把市值1亿元的厂房仅以80%的价格卖给他，喜出望外，没多考虑就同意了。

实际上，A公司老总玩的心理战术是“我让你有便宜赚，你要遵循我的游戏规则”。换句话说，如果老总以市场价1亿元的价格出售，表面上“多赚”了2000万元，但建筑老板肯定不会一次性付清，也不一定会同意“只租给A公司”以及租期、租金涨幅等条件。而这样，A公司既可以正常运转工厂，获得销售收入并扩张市场，还拥有了8000万元的现金流，使其有了扩大再生产或扩张的资金。

3.把工厂外包并且分股份给高管

A公司老总把工厂外包给了跟他干了很长时间的高管，并把股份的80%分给了高管，自己只留20%，当然，高管们也出资500万元（老总借了一部分）。

从此，高管们从“打工仔”变成了“主人”，老总彻底从企业的具体事务中解脱出来，员工的积极性大大提升，企业的产品、质量、工伤、设备等问题大大减少，甚至没有了。

4.以“给股份”的方式实现全国乃至全球扩张

对于销售公司，A公司老总也慷慨解囊，自己只占51%的股份，其他的都分给了高管。

他还采用“给股份”的方式迅速在全国扩张。公司通过“PK”的方式，安排一些有担当的员工到全国开分公司，创业员工可以持股80%，他则以市场和客户、资质、品牌作为入股条件，持股20%。通过这种不投钱的方式， A公司在全国开了十余家分公司。

A公司老总还将“股份分解模式”扩展到了海外。他在澳大利亚开公司只占5%的股份，在华盛顿开公司只占2%的股份；在巴黎开公司只占2%的股份。从表面上看，他在海外的公司持股很少，但他的看法是：“一个城市我只占2%，但是如果有1000个城市，那么占的就是百分之两千。我的无形资产在不断增加，扩张的速度也在加快。”

5. 外包物流公司

A公司老总把其30多辆车全部都卖掉了，改为找物流公司承包，运费两个月结一次。这样不仅保证了物流到位，而且与车有关的风险（车祸等）也规避了，物流公司也赚到了钱。

凭借商业模式的转换，A公司在短短的六七年里，员工数量出现了10倍的增长，销售收入甚至增长了几十倍，并且将业务网点扩展到了全国乃至全球。

在如何走出“恶性循环”的传统经营模式方面，A公司转换商业模式的思路值得我们进行以下思考：一是利益共享，让大家有钱赚；二是牢牢把握住其关键资源能力，保证企业的品牌和销售渠道；三是崇尚资本运作，走“轻资产、重营销”的道路。