“盛大”嫁接游戏和管理

过去两年多里，盛大公司实现了从单季亏损5亿到单季净利4亿的惊险跳跃。从巨亏到巨赢成功转型的同时，盛大公司又提出了“游戏式管理”的新理念。

将游戏和管理奇妙嫁接的思路一经披露，不但引起了IT业界的关注，甚至连北大、复旦等国内顶级商学院也对此深感兴趣。那么，这种管理模式有何创新之处？管理真的能像游戏一样轻松吗？

游戏产生的管理灵感

2005年年末，曾在纳斯达克股市上高唱凯歌的盛大公司出现了巨亏局面。2005年前三个季度，盛大公司的单季净利一直在2亿元以上，但2005年四季度却突然巨亏5亿，之后三个季度盈利数字持续低迷。与此同时，盛大也面临严重的人员流失。从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人。这个数字对于一个只有2000多人的公司来说是不容忽视的。那段时间，外界关于盛大管理层变动、某些中高层离职的消息和传闻满天飞。

历尽艰辛后，经历阵痛的盛大终于走出低潮。2006年四季度，该公司赢利2亿，2007年则连续两个季度巨赢4亿多。在这前后一年多的时间里，盛大的季度盈利数字画出了一条陡峭的曲线；盛大的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。

虽然盛大经受住了转型期的考验，但作为盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，陈天桥对曾经严重的人员出走现象却有深刻的思考。作为掌舵手，陈天桥非常清楚，尽管技术能够带来一定的优势，但是网络游戏的核心竞争力还是基于创意和游戏者的喜好程度。为了能笑到最后，为了获得源源不断的创意，盛大尽最大可能留住人才，并不惜代价收购游戏研发团队。为此，公司在推出了“盛大听你讲故事”的“18计划”以及内部创业的“20计划”后，又推出了一个20亿资金规模的“风云计划”来进行团队收购。在第五届China Joy上，陈天桥更是直言不讳：“盛大对精品内容感兴趣，但盛大更感兴趣的是精品的人才和团队。”然而，虽然盛大极力想获取的是创意，但通过收罗人的方式来解决创意问题往往使其随时有“断奶”的可能。

同时，一个有趣的现象引起了陈天桥的注意：“为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”

盛大管理者从身边的现象入手，展开了一场“游戏”与“管理”的思考。虽然没有一个游戏设计者会指望凭借玩家的“自我牺牲精神”和“奉献精神”来挣钱，但企业管理者除了向员工灌输职业精神，是否也能从玩家对游戏的痴迷中受到启发？比如在现实生活中，员工可能永远也不能明确知道怎样做才能获得晋升，但在网游中，玩家却很清楚怎么做才能升级、成为更高级的玩家。

渐渐地，盛大公司悟出这样一个道理：在本质上，企业管理者如何鼓励员工为公司贡献的问题，其实与网游设计者考虑如何吸引玩家参与的情境十分相似，无非是将机制设计者所希望参与者做的，与参与者自己希望去做的融合起来，这样才能形成一个激励相容的机制。终于，在经过近一年时间的内部酝酿后，陈天桥在一次内部会议上提出了这样的口号：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”

“经验值”说了算

2007年9月，在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，陈天桥提出了以“人性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”的概念，辅之以组织架构的调整、信息化系统的建设以及绩效体系的完善。

盛大“游戏式管理”的核心规则是：所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录，而今后的盛大员工将像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。双梯发展序列中的每一个级别都对应不同的经验值。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性。盛大公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。

对于盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”。而游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。在这个新型的管理模式中，所有员工就像游戏中的人物一样，平时的表现和工作业绩都将被经验值忠实地记录。而当经验值到了一定级别，盛大员工就能“自动”获得晋升或加薪的机会。因此，什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。

盛大为设计“游戏式管理”模式可谓是煞费苦心，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，以确保工作表现更优异的员工一定能获得更高的经验值。在盛大的“管理游戏”中，设计经验值增加的规则是一个十分精细的活儿，这就像在网络游戏中，打一个小怪物和大怪物、一般打怪物和做副本、不同级别的人打同样的怪物，其经验值增长的结果都会不一样，好的规则会让玩家都感觉十分公平，并且不断有继续增长的动力。为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。

盛大高级副总裁张燕梅表示，“游戏式管理”一方面加强了员工的责任意识，另外也鼓励他们充分发挥自己的才能，参与项目越多，对公司贡献越大，他们的经验值增长也就越快。

将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。

能走多远？

事实上，每个企业的管理模式都有自我特色。盛大游戏式管理的精彩之处在于，用一种员工很容易理解、甚至喜欢的方式来管理企业，而且让员工牢牢掌握自己发展的主动权。专家指出：“管理的极致是企业目标和员工目标、企业价值和员工价值的统一，游戏式管理在这一点上吻合度很高。”员工像在游戏环境中一样，严格遵守和有效利用游戏规则，使得自身在适应环境过程中更好地满足环境的要求，从而取得更多成果和获得更好的上升机会。游戏式管理还最大限度地排除管理者情绪等因素对员工的影响，让员工有“公平”的感觉。

《中国企业家》总编牛文文表示，游戏式管理鼓励员工自我管理，变被动为主动，体现了它比现行其他管理模式的高明之处。他说，游戏式管理的好处在于实现员工的自主管理，在一般的管理模式下，烦琐的监督制度往往也不能实现自主管理。游戏式管理则能有效避免这种情况。由于能很直观地看到自己的目标，每一分努力的成果都会在这里表现出来，从而实现自我督导的作用。这种督导带来的动力与外界条件下带来的动力是不一样的。这样做同样“解放”了管理者。

此外，游戏式管理给予的是即刻的奖励，这与那种周期长、过程复杂的绩效考核体制区分开来。通过岗位价值和“经验值”挂钩，员工就会感受到自己经验值的增加其实就是在为自己加薪，到达一定程度就会享受到这种具体的加薪成果。这种无时不在的，为自己加薪的机制满足了人们即刻得到“奖励”的需要，这种促进和推动作用是过后的激励无法满足的。

然而，也有观点认为，游戏式管理并不能从根本上解决陈天桥的“心病”。与有形的物质产品不同，盛大的游戏业务是一种无形产品，是一种知识产品。作为一个知识产品生产公司，如果盛大不能像工业化物质产品生产那样使生产能力变成一种不可分割的组织能力，那么，一个团队甚至一个技术骨干的离职，都可能带走某项关键能力。因此，如果这个问题不解决，即使看起来再强大的企业组织也不过是一个“空中楼阁”。

盛大的游戏式管理实验才刚刚开始，对于它执行成效的任何断言都为时过早。但是，不容否认的是，盛大的探索对在知识经济中求生存、求发展的企业具有典型意义。对于盛大而言，游戏式管理使得一切的过程都可以被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用，这就是他们所希望形成的管理模式。