农信社(农合行、农商行)加快城区业务发展探讨

地处城区农信社，城区业务占自身业务一半以上，但仍存在着在城区金融市场上竞争力较弱、份额较低、发展后劲不足等问题。今后，农信社如何在延伸服务“三农”内涵，明确市场定位的前提下，加快改革创新步伐，转换经营机制，做好城区业务，提高市场综合竞争力，是城区农信社业务拓展的当务之急。笔者以兴山农合行为例，对加快城区业务发展进行探讨。

现状及发展趋势：近几年来，湖北兴山农合行业务快速发展，存贷款市场份额跃居第一位。但客观分析，发展的“短板”依然存在，突出表现在城区存款市场份额较低，竞争能力较弱，优质客户较少，可持续发展后劲不足。从2013年起，到2015年末，是兴山农合行全面实施“十二五”规划，实现“三年业务再翻一番”目标的重要时期，全行必须统一思想，提高认识，创新思路，转变作风，在狠抓城区业务这个全行发展的“短板”上取得重大突破。

一、在目标定位上突破

强化发展责任。城区不仅是政治、文化中心，而且是商贸、物流、信息中心，是金融的“硅谷”和“洼地”。城区机构，要充分认识加快城区业务发展，对推动全行新跨越的重要性，增强紧迫感和责任感，放开眼光找市场，创新方法抢市场，扎实作风拼市场，付出真情联市场，做大做强城区业务。

明确发展目标。要把城区机构办成全行形象的窗口，服务创新的标杆，团结协作的典范，业务发展的龙头。对城区金融机构进行分类排队，进行可行性分析，确定农信社（农合行、农商行）城区机构存款总额分期赶超的目标；同时制定本行城区机构在本行内的逐年提高份额的目标；逐步达到本行城区机构在县域金融机构的绝对市场占有份额的终极目标。

二、在营销观念上突破

树立“一盘棋”的思想。农合行成立城区业务发展领导小组，董事长任组长，行长为副组长，城区各机构及信贷管理部、财会统计部、电子银行中心负责人为成员，负责制定城区业务发展战略，协调城区业务发展关系，组织城区业务营销拓展，开展城区业务业绩评价。城区各营业性网点要充分运应各自的资源，职责上分，工作上合，优势互补，形成合力，全力应对市场竞争，抢抓发展机遇，抢占竞争高地。

树立“全面营销”的思想。要实现信贷员向客户经理的转变，改变城区营业机构因柜面服务“捆绑”，而无人开拓营销的局面。信贷客户经理不仅要营销贷款，而且要承担所负责区域客户的大走访、大维护、大联谊工作；要实现存贷单一营销向综合业务营销转变，信贷客户经理要综合营销贷款、存款、电子银行、中间业务等产品；营业机构柜员，要充分利用柜面服务直接接触客户的“机遇”，加强存款、贷款、电子银行、中间业务的柜面营销，加大对已有客户的拓展和维护；行机关领导既要当管理者、决策者，又要当带头者、营销者，增强城区机构营销力量，加大城区机构营销力度。

树立“持久作战”的思想。城区存款业务的竞争，是一个长期激烈争夺的过程，要采取“三步走”的方式。第一步，拓展系统客户发展起步。通过战略合作的方式，争取系统性客户，重点巩固卫生、教育、财政、上市公司、国有企业等系统客户；重点拓展交通、水利、移民（后扶）等系统客户。第二步，拓展商户发展加速。通过创新授信服务，电子银行（网上银行、手机银行、卡乐付）营销，重点做好交易中心市场商户的拓展，以此示范引导，争取每年增加2成以上的商户客户，力争到2015年城区50%以上的商户为我行忠诚客户；第三步，拓展居民客户发展再上高楼。通过系统客户、商户引领带动，通过进社区、进机关等活动推介，通过优质高效服务吸引，每年增加2成以上的居民客户，形成稳定可持续的客户群体。

三、在营销策略上突破

坚持“以小搏大”策略。全县个人存款总额80%集中在城区银行机构，农合行城区机构只占20%，城区个人存款市场有很大的增长潜力。城区机构干部员工，要改变组织存款依赖于大客户支撑、依赖于临时突击、依赖于少数人营销的作法，大力开展“五进活动”，将增存的重点转向千家万户，立足于小额，积小成大，积少成多，保持存款稳定快速增长。

坚持“各个击破”策略。要针对他行已“先入为主”的实际，对行政事业单位账户、工资等业务，有计划有重点的选择目标客户，集中资源，集中精力，锲而不舍地攻坚，将好的医院、好的学校、好的企业、好的商户、好的市场、好的系统，从他行抢挖过来，力争每年增加1到3个单位系统性客户，每年增加10个以上有重要影响的客户。

坚持“深度开发”策略。在稳定系统性客户基础上，要组织专班、明确专人，对因系统性客户引入而带动的上（下）线客户进行跟进服务，深度营销电子银行、中间业务、信贷产品等，实现拓展一个单位，开立一组账户，一批工资，营销一批产品的目标。首先要完成重点学校、重点医院、上市公司、重点企业中层管理人员电子银行产品、福卡金卡的营销，形成核心客户群体。

坚持“科技支撑”策略。要按照《兴山农村合作银行电子银行三年发展规划》十六条的要求，大力宣传、推广和运用电子银行产品，以其方便、安全、快捷的特点，抢占市场，形成新的客户群体。城区营业网点首先要重点拓展行政事业单位副科级以上人员、优质商户、企业管理人员的金卡业务，形成高端客户引领优势。

坚持“优质服务”策略。要扎实开展“三基”（基本理念、基本制度、基本技能）学习培训活动，快速提高业务水平和服务技能；要牢固树立以客户为中心的理念，通过月度评星、营业现场服务评价、优质服务飞行检查等方式，增强全员的服务意识，提高服务效率，提升服务品味，以良好的服务，诠释兴山农村合作银行---客户最熟悉、最亲近、最依赖的银行；诠释兴山农村合作银行---县域经济的主流银行、中小企业的伙伴银行、服务三农的主力银行、城乡居民的身边银行。

四、在营销重点上突破

强化“以贷引存”。要充分利用农合行信贷决策链条短，信贷产品丰富，信贷运行灵活的优势，大打信贷引存牌。公司部、个人部要大力开展“一主五对接”活动，对贷款客户，以贷款营销为主，对接现金流、对接工资、对接电子银行产品、对接中间业务、对接上下游客户，增强贷款客户对存款和其他产品的综合贡献度。对潜在的信贷客户，要开展大走访、大培育、大联谊、大拓展的活动，进行存款业务的先行进入。

强化“项目带存”。要积极与招商部门、招商企业对接，对新开工项目、新开办企业、新注册商户，加大信息收集、服务跟进力度，争取注册资金账户、基本账户、项目专户开立面，增加存款主渠道。

强化“系统促存”。要攀高亲，靠大树，强化与兴发集团、天晟公司、财政系统战略合作。首先要成功拓展集团公司劳务企业全部开立基本账户，并实现农民工工资“先行先试”工作。要跟进重点企业集团系统工资、上游发电企业开立账户工作，增加个人开户促存力度。

强化“居民转存”。要把城区商户、居民作为重要增存战略目标，按照“确定目标，有所侧重，正常竞争，确保效果”的原则，大力开展“五进”活动，逐个逐户上门，不厌其烦地宣传农合行的地位、形象、产品、服务等，让更多的客户了解农合行、认识农合行、联系农合行、走进农合行，从而改变存款和理财习惯，将账户和资金转移到农合行，成为农合行忠诚的客户。“五进”活动由城区经营机构分工协作。活动组织、业绩登记、考核评价由专人负责。

五、在营销机制上突破

强化机关职能转换。机关职能部门要转变观念，促使机关职能由管理型向经营管理型转变，强化总部经营的主体地位，行领导要带头成为首席客户经理，进行重大客户的营销；部门经理要跟进成为专业大客户经理，进行专业产品的营销和服务；机关工作人员，要自觉成为客户经理，利用各自的优势，进行业务宣传、推广和引导，努力完成责任揽存目标，形成全员营销、立体营销的格局。

创新用人机制。畅通城区人员流动渠道，注重从基层干部员工队伍中，发现和选拔优秀人才进入城区。对业务技能、服务水平、工作业绩不适城区发展需要的人员，即时分流出城区，真正实现员工能进能出、干部能上能下的用人机制，始终保持高素质人员进入高端服务区域，提供高品质服务，获得高绩效回报。

强化授权经营机制。授权城区主要负责人行使劳动组合权、经营目标分解权、工作业绩评价权、核定费用开支权、工资薪酬兑现权、授权授信范围内的经营决策权，充分调动城区机构经营的活力。

完善分配机制。继续深入推行全面业务量计价，改变公司部、个人部绩效计价结构，将“一主五对接”和存款业绩纳入绩效考核和业绩评价；加大个人存款业务的考核力度，适当降低对公存款计价含量；将加班费、差旅费、宣传费、会议费、招待费捆绑考核，与业绩充分挂钩，提高费用的使用效率；加大绩效考核力度，在城区率先实行行员等级制，一级行员绩效工资系数1.1，二级行员1.0，三级行员0.9。行员等级与所在机构人均绩效工资挂钩，年末按业绩和服务质量评定，在该机构所得绩效工资总额中兑现。让能者多得，庸者少得，无绩效者不得，拉开绩效收入分配差距，鼓励岗位致富、能人快富，充分调动员工工作的积极性。

（作者单位：湖北兴山农合行）