20位企业家的年度憾事

因遗憾而获得了思想　郭梓林

把“不可能”留给自由意志

这个世界，关于“是什么”和“为什么”的问题，已经被科学“承包”去了。于是，我们只有祈盼科学能不断进步，从而为人类提供更多的各类科学知识。当然，我们也反对“科学主义”，因为，科学并不能帮助人类解决所有的问题：科学就像一支蜡烛，它只能照亮它的周围，这之外，还是一片黑暗。

而关于“怎么办”和“好不好”的问题，上帝(如果有的话)却毫不犹豫地留给了每一个心智健全的个体生命，让每一个人可以自由地选择和判断――这就是所谓的“自由意志”。正是因为这种自由意志的存在，人的生命才有了形而上的意义。也正是由于有了对人生命意义的深刻认识和理解，只有那些严肃的、有品位的财经类媒体，才可能读懂企业家所有行为后面的原动力和执着精神，并把企业家的精神(而不仅仅是故事)传播给广大的读者。这或许可以看作是《商界》的一种价值追求。

尽管我们在孜孜不倦的追求，但我们也深知：人，是不可能完全了解这个世界的，是不可能完全了解他人的，是不可能完全了解自己的。基于这三个“不可能”，我们有理由说：媒体上所有关于企业家的文本，都是同一事件的局部而已，都是同一事件的版本之一而已，都是某一角度下的“事实”而已。于是，我们从职业道德的高度重中：在读到任何一个关于企业家故事的文本之后，每位读者必须自己来做出关于“怎么办”和“好不好”的选择与判断。这是出于我们对读者“自由意志”的尊重，也表达了我们对变化和发展着的世界的敬畏之心。

遗憾是什么?

2007年过去了，就像此前的一百年已经过去、一万年已经过去、三百万年已经过去一样，值得一说的事与已经做过的事相比。其实少得可怜。而且，可以肯定：在这一年中，今天还值得说的事，十年之后仍然值得一说的就更少了。但是，这并不意味着我们无话可说，因为，从人类进化的过程来看，有一个话题永远都是不会过时的：这就是“关于遗憾”。所以，我们以此为一个全新的视角，特别策划了一组有关企业家对2007的回顾文章，从更深一个层面展示当下中国企业家的精神面貌和思想的深度与广度。

那么，在企业家的词典里，什么是遗憾呢?

遗憾之一：主观愿望与现实的不可能发生严重冲突，于是一个非常理想的可以实现多赢的项目最终还是失败了。这种遗憾的深刻性表现在，企业家的行为往往涉及并影响着诸多的利益群体，项目失败造成的损失，不仅影响到企业家个人以及他所领导的企业，而且影响到社会的各有关方面，以至延续相当长一段时间。

遗憾之二：不能继续做大，企业就要在竞争中困死；做大了之后，企业家则要在工作中累死。所以，做大了是一种遗憾，做不大也是一种遗憾。何况“大”和“强”，“大”和“久”之间，并没有必然的正相关联系，甚至有时还会来一点负相关。

遗憾之三：没有梦想，就这么活着，是一种遗憾；有梦想，却不断被现实打破，也是一种遗憾。而在梦想与现实之间徘徊I，三思而行，谨慎从事，结果错失良机，蹉跎岁月，何尝不是遗憾呢?

遗憾之四：往往因为时间和精力上的资源稀缺，事业与亲情，互为成本，顾此失彼，左右为难，得失两误。回首权衡，无不遗憾。

遗憾之五：不断创新，到头来落个喜新厌旧浅尝辄止的遗憾；执着前行，到头来落一个顽固不化困死空城的遗憾。

遗憾之六：妥协是一种遗憾，因为妥协失去了太多；不妥协也是遗憾，因为不妥协失去更多。

遗憾之七：满以为“顶住就是一切”，结果资金链条崩断之后，净资产急骤缩水，“猪肉没卖到豆腐的价钱”，是一种悔断肠的遗憾；“山重水复疑无路”时出手一批好项目，满以为是英明决策，而到了“柳暗花明又一村”时，却摇头叹息，悔不当初，也是一种裂心肝的遗憾。

生命不能“再来一次”

遗憾是因为环境变换造成的吗?遗憾是因为判断失误造成的吗?遗憾是因为人性贪婪造成的吗?遗憾是因为运气不佳造成的吗?

其实，不论是做人还是做事，所有遗憾的根源，最终可以归结到一点：因为我们的生命是有限的。如果我们能够活他一万年，或者让我们“再活五百年”，现在的所有遗憾都可能不是遗憾，而成为了生命体验中不可或缺的精彩内容。

因此，真正的遗憾，往往是与生命时间连在一起的，或者说，遗憾总是与不能“再来一次”连在一起的。于是，在生命的每一个阶段，做该阶段应该做的事情，就成为我们避免下一个遗憾的理性选择。过去的事，就让他过去，遗憾不是检讨遗憾的目的，找出遗憾也不是非要重来一次。甚至，遗憾往往可以在我们的心中产生某种悲剧般的美感，因为，遗憾这样一个思想的过程，可以升华为一种对生命的理解。某些遗憾，如果成为一个话题，引发了后人的思考，何尝不是一种奉献；前人把某些遗憾留给了后人来完成，何尝不是一种崇高的精神。说到底，对于企业家来说：做什么不重要，想什么才更重要；想什么不重要，怎么想才更重要。因为，一个[尤秀企业家最高的思想境界，往往体现在他对世界、对人、对己究竟是怎么想的。

生活的经验告诉我们：一个人只有把遗憾与生命的意义连在一起的时候，才会更主动地探寻这个世界上许许多多关于“是什么”和“为什么”的奥妙，并且认真地选择接下来的“怎么办”，以及做出这样办是好还是不好的正确判断。只有达到了这个境界，我们的企业家才有资格说，因为遗憾+使我们获得了思想――尽管有人总是提醒我们：“人一思考，上帝就笑了”。

最后，以我个人有限经历得出的一个关于遗憾的经验：凡是你想要的东西，经过一番努力之后，如果上帝还是没有给你，那是因为后面还有一个“大”的在等着你。因此，在我看来，人生真正的遗憾在于：一些人并没有意识到后面还有更“大”的，并且坚信继续努力就能得到那个为你安排，并让人感到意外的收获和惊喜。

俞敏洪：上市没有那么美

其实，把新东方做这么大，然后弄上市，对我个人生活来说，或许是一个错误的决策。但是，这又不是以个人意志为转移的。

上市以后，感觉压力陡增，实际上是把内部压力转化为外部压力了。以前内部人员拼命在问，新东方做得怎么样，新东方怎么做；现在变成外部投资者在问你做得怎么样，怎么做了。财富虽然扩张了，社会责任更是成倍地扩张了。我正在为履行这个社会责任而努力。

同时，我也感觉“做教育”和上市还是有一点冲突的。作为一家好的上市公司，你就要铁定做到收入增长多少，利润增长多少，以及人数要增长多少。但对于一个教育机构来说，它最大的可持续性发展的保证，在于它的教学质量，而并不在于它的学生每年增长了多少。

由此我就陷入这个矛盾：一方面要保持公司的可持续增长，另一方面要保证教

学质量同步增长，这都是需要时间的。单是2006年一年，新东方在教师培训管理上的投入就有上千万。原来我做事比较从容，上市前也从未算过新东方每年增长率是多少。我会从容地把该花的钱都花掉。现在一方面是新东方有钱了，但却不能“从容地花钱”了，有时候还要省下来变成利润。

所以对我来说，这种状况就变成一个较难平衡的状态，也是比较痛苦的状态。我本人比较喜欢悠闲地去做一件事，这点被上市给破坏了。

郭凡生：朋友的女儿是员工

我和赵建华是从小一起长大的同学，十分要好。在学校的时候，我在校足球队，他在校乒乓球队。我记得我们应该是同一年入伍的，退役的时间也差不多。他给了我莫大的鼓舞，人生难得一知己，有此足矣。

大概十年前，我突然得知他去世了。因为商务繁忙，加之又在外地，我没有能赶回去参加他的葬礼。只知道他有一个小女儿。

四五年前，一位老师突然来电话求我，说赵建华的女儿欣婷财经专业毕业了，能不能让我帮忙把她留在北京，留在慧聪。这件事让我十分为难。第一，进京户口十分难解决；第一，到企业后，不照顾不行，照顾又会出现许多问题。一日为师，终身为父，师命不可违。于是我硬着头皮，违反了一些原则，把这位昔日同学的女儿留在了公司，成了财务部门的一名职员。

就在人力资源部把她手续办妥的那一天，我给自己定了原则，对这个女孩：不认，不见，不管，不问。这样才能保证公平，才能对孩子好。

几年来，我只知道有其人，不知是谁。记得两年前，公司年度劳动模范要去境外休假，一个偶然的机会，我了解到财务部几十人中，唯一人选的就是欣婷。他们告诉我说，这个孩子工作非常出色，而他们却并不知道我和欣婷的这种关系。

2007年5月在美国，我接到欣婷的短信，告诉我她已经办好签证，要去英国留学了。我真为她高兴，也为建华高兴，但心中略有不安。毕竟这些年，我对她生活的照顾太少了。中秋、圣诞、元旦，我甚至没有把她叫到家里来吃顿饭。只有严肃的对话，从来没有父辈亲情的表露。我问自己：“你这个叔叔当得称职吗?”

在美国我睡不着觉，我突然有了一种悲壮感。我们这代人上山下乡、当兵、读大学、做官、经商看似风光，实则牺牲了许多，最主要的是普通人的亲情。不知道小欣婷事业有成后，她会理解我吗?

黄鸣：自古忠孝难两全

接受《商界》的约稿之后，我是流着泪写完这篇文章的。

我曾到多所大学讲过课，一位学生问我是否只想着自己的事业，关心过家人没有?当时我坚强的外表下内心最深处的软肋被击痛了，人说“自古忠孝不能两全”，从这一点上来讲，我是一个自私的人，我只想着我的事业、我的爱好、对企业的责任、我对社会的责任、对股东的责任等，越要尽心尽力地去尽这些责任，对自己家人的愧疚就越多。

坚强的父亲终于又一次从病重中挺了过来。屈指算来，已有一个月没去看父母了，上个周末(2007年12月8日)因为出差的地方离父母住的聊城路程很近，虽然已是深夜零点，我决定驱车去看他们。我的敲门声把他们从睡梦中惊醒，母亲给我打开门，一阵惊喜漾在她的脸上，父亲听到我的到来，也撑着从卧室里自己走了出来，他瘫痪了几十年，到晚年居然甩开轮椅能站起来走路了，这不能不说是他晚年创下的一大奇迹。他们对我的夜间“降临”特别兴奋，像小孩过年一样，围着我嘘寒问暖。唠了半个多小时，母亲怕我累要我休息。即使是这样，我在家里也没呆多长时间，公司里还有很多事务等我去处理，早上五点多母亲和妹妹就起来为我准备早餐，六点多钟一家人看我吃完饭，送我上路，我在家仅陪了父母亲六个小时。

让他们担惊受怕，忍受孤独，不是我的本意却是我心中的痛。

我真不知道怎么回答事业与家庭选择两难的问题。人生有很多的无奈，这就是其中一份很难回避的无奈。面对这种无奈，我只能选择接受，在觉得对不起家人的时候就多抽一些时间来陪陪他们，尽量多和他们在一起，在觉得和家人在一起的时间多了，就加大工作上的投入，玩一种家庭和工作的平衡。我不知道选择了企业人这一苦行僧之后，该怎么做得更好?因为我是一个普通人，我的精力、时间、感情都有限，以前我拼于事业，荒芜了对家的维护，到年届五十的2007，《商界》的提问将我从事业堆中拉出来，让我第一次有了对这种人生缺憾的思考。

沈南鹏：要放弃的机会太多

如果要说到这一年来的遗憾，我想就是中围的市场太大，中国的机会太多，而红杉资本作为国内VC的领先者，也仅仅只能竭尽所能地去帮助那些新生的企业，在这个过程中，肯定也会遗漏掉很多有潜力有希望的企业。

我主张以开放的态度而对未知行业。中国目前有太多的机会，中国的投资者在欢欣鼓舞的同时，也要付出巨大的劳动，通过学习来了解更多的行业机遇。在美国，可能有潜力的企业就在那若干个行业里。但中国不是，任何行业都有可能诞生伟大的公司。我们要以开放的态度去了解新的领域，才能在适当的时候及时做出反应。

消费品、零售、连锁等这些都是我在过去创业中比较熟悉的概念，不仅是利农蔬菜，像宏梦卡通、乡村基到诺亚财富管理中心等都属于这种类型的公司，目前此类项目在投资过程中基本上没有遭遇过同行竞争。

一个好的投资者就是要能够在各种杂乱的信息中，做出最接近现实的理性判断。在这样的前提下，肯定会错过一些机会，但却可以保证我们已有项目的成功。

投资过程中需要做许多客观的判断，无论你对某个行业或者某个企业多么有热情，最终还是要回归理性。什么叫做理性?就是无论今天的市场有多热，你仍然能够关注企业的基本面，做出最符合实际的判断。当你做出这样的决定的时候，可能会有一些遗憾，觉得放弃了一个赚钱的大好机会，但如果你不能克制住自己，真的投了，那将会是永远的遗憾，造成无可弥补的损失。

唐骏：终将离开盛大

我当初给陈总的承诺是三年，不会再给盛大3～5年的承诺。我一定会离开盛大，只是离开的时间还不确定。我是一个感性的人。当初离开微软，我只花了三个小时就做出了决定，也许下一个决定我不需要三个小时就可以做出来。

其实，从盛大2005年年底遭遇转型危机时开始，就一直有猎头公司和企业挖我，包括Google这样的公司，但我都拒绝了。作为一个职业经理人，越是在公司处于危难之际，越是要和公司共命运。回头看，我所做的选择是正确的。

在经历了2005年年底的低谷后，盛大经过两年来痛苦的转型，如今终于重新回到中国网游王者的地位，这也是我过去两年来一直努力的结果。

我自己希望未来不再做IT、互联网，而是做一个与过去15年完全不同的领

域，甚至是传统行业。如果我以后能够在一家大型国营企业担任CEO，那才称得上一个真正的中国顶级职业经理人。

现在，中国的企业家在还没有意识到企业管理需要由更多有经验的人来帮助他们建立一个管理和传承体系。

从全球来看，中国的企业才刚刚起步，目前发展状况都不错，股市也非常红火，因此，都还没有危机意识。而企业只有在危机中才会真正改变自己。也许再过3到5年，中国企业遇到发展瓶颈后，将会出现比较大的变化。到那时，中国的发展一定需要一个职业经理人的体系来支撑。

中国企业经理人目前获得的待遇还停留在一个普通员工的层面，他的回报与他的付出和能力不成比例。现在，中国的企业家获得的财富已经可以与国外企业家媲美，但中国职业经理人的个人价值还亟待提升。

中国的职业经理人之所以还不贵，是因为还没有树立起个人品牌，因此，我一直认为，中国的职业经理人要先做人，后做事，再作秀，通过一定的包装，建立自己的品牌，这样才有可能迈向顶级CEO之列。

潘石屹：丢掉了许多自我

我觉得自己最大的遗憾就是在公司不断扩充的同时，也丢掉了一些东西。我觉得丢掉最多的，就是自我。

想一想，自己从商时间不短了，是否自己已经寻找到了属于自己的节奏呢?这么多年来我都从来没有认真去思考过从商的本质问题，并且在从商过程中所读的书籍，也基本都和从商无关。

在十五年前，我们创业初期，经常遇到各种各样的困难和问题。无论在任何地方，我和易小迪都带着佛经，有空就看一看。冯仑曾对别人说，看他们俩一起看佛经的书，但真正懂佛的是易小迪，潘石屹是装神弄鬼。当时，我听了很生气。现在我才明白，对上帝、佛、灵魂谁也不可能百分之百地理解，世界上最有学问，最聪明的人也是如此。但我们首先要有一个态度，追求真理的态度。

在这个追求真理的过程中，思考和表达就是对自己的一次梳理，是一个照镜子的过程，从这面镜子看到自己，看到自己的言行，品德和对万物的认识。人不但要坚定地往前赶路，还要定期照照镜子，否则自己也不知道走了些怎样的路，以后还要怎么走。

周国平那本《灵魂只能独行》中有这样一段话：“在这个世界上，有的人信神，有的人不信，由此而区分为有神论者和无神论者，宗教徒和俗人。不过，这个区分并非很重要。还有一个比这重要得多的区分，便是有的人相信神圣，有的人不相信，人由此而分出了高尚和卑鄙。一个人可以不信神，但不可以不相信神圣。”我也借用许多圣人们反复教导我们时应用过的这个“镜子”比喻来提醒自己：要时时把自己的心灵擦亮、擦干净，只有这样才能认识到神圣，神圣的阳光才能照到我们的心上，照到我们的灵魂上，我们的心才能获得温暖，我们才能获得爱和正义的品德。

李开复：许多中国网民不会拼写Google

G-O-O-G-L-E不是汉字，而且中国网民也很难弄清它的发音。大多数中国网民都将我们称之为"go―go”。这是一个遗憾，说明我们有很多事要做。

中国的市场虽然巨大，但是机会复杂，因为各区域发展不平衡。这里有巨大的机会，也存在着竞争。我们必须理解中国的用户，中国的用户是非常庞大的，是非常复杂的。如果一个跨国企业只是想将国际的企业引入中国，做一些汉化的工作就了事，肯定会失败的。我们如果想做到了解中国的用户，必须知道这不是一日之功，必须是长期耕耘的。

我们花了什么样的功夫来理解中国用户的需求?过去两年，我们建立了一个庞大的团队，这个团队是中国本土工程师。在中国的创新，我们放权让工程师自己决定。另外，我们还雇佣了一个团队，专门研究客户的行为。我们组成了几百位工程师，进入了二级、三级城市，了解用户想要什么，想做什么。我们着力挖掘中国用户的习惯，比如说对于社区的结构，还有搜索。美国的用户搜索主要是找一件事情，是有目的地去搜索，而中国大部分的搜索，更多是一种探索，是一种好奇心，是想对一个事物或者是人更多地探索和理解。所以，我们的网页也做了很多的修改。

理解中国的用户，是一个长期的过程，需要耐心的。所以，这方面我们觉得我们的努力是值得的。我们两年前进入中国，培训、了解用户，开始做产品，现在才慢慢开花结果。

当我加入公司的时候，CEO曾经和我有一段交流，他说：“我们将以长远的眼光赢得中国的市场。中国有5000年的历史，Google在中国市场的成功也有5000年的耐性。”因此我才敢加入这个公司。

兰世立：东星飞不进北京城

2007年，东星航空的航线达到了28条，全国前二十位的机场我们也都进去了，除了北京。嗯…如果真要说有什么遗憾的话，东星航空飞不进北京城，可以算是我最大的遗憾了。

目前，需要中国民用航空总局审批航线的城市数量已从20个减少到10个，今后可能只有5个城市。

虽然登记制不受限制，但像北京、上海等繁忙机场，还是会受时刻资源的限制，目前，原有的几大航空公司已经占据了繁忙机场的绝大多数起降时刻。

2007年初的时候，我们就计划东星航空能够进入北京机场。2007年10月，我们向相关部门递交了进北京的申请，但是。东星运气不好，2007年正好赶上北京首都机场压缩航线、减少航班，我们的申请就一直没有得到批准。

虽然东星暂时进不了北京城，但是，我们也有意外之喜：2007年11月，东星开通了武汉――澳门、武汉――香港往返航线。这是东星首航一年半后，第一次开通海外航线，在中国民航史上尚属首例。这全部得益于相关部门弱化了行政监管对民营航空的准入限制。

2007年，东星新增了22条航线，每天运送的旅客人数已经突破了3500人。就在昨天(2007年12月10日)，我们的第六架飞机已经从法国起飞了，明天f2007年12月12日)就会到武汉。

虽然东星在2007年有了比较大的发展，但是，作为民营航空，东星飞不进首都北京，我们心里也确实不是个滋味。在航空运输日益成为大众出行重要运输方式的中国，包括民营航空在内的航空事业，发展已步入一个前所未有的快车道。东星进不了北京城肯定只是暂时的。

我这个人比较乐观，我想2008年上半年东星应该就可以开通武汉到北京的航线。

黄宏生：创维有些无心恋战

创维正处于一个急剧变革的历史时期。

这让我想起了一个典故：一群群美丽矫健的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，“苟延残喘”的同伴变得惶惶不可终日。结局是，跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊渐渐被狮子吃光了。物竞天择，适者生存!

创维的群体曾经被“天敌”征服过吗?

从来就没有过!

年年难过，不都是活过来了吗?2000年“再造创维”的运动，那是多么伟大的突围壮举，创维从那叫起，不但脱胎换骨，生命力增强，还在“纯平风暴”和“高清风暴”中找到了“可可西里丰润的草地和水源”。利润是一年比一年高!2004年发生了震惊中外的“创维事件”，这更是另一次艰苦卓绝的突围，那化危为安的事迹，写下了壮丽的一页。

当然，羚羊有时也是会生病的。从病症来看，创维俨如国有企业的官僚机构，一些地力人员严重过剩，机构臃肿，效率及产出低下，成本失控；在精神上，创维那种艰苦奋斗，非赢不可的斗志是不是在丧失?很像无心恋战的老肥羊，眼看就要落入狮子的血盆大口之中了。

平心而论，创维人不是不努力，而是“市场”比咱们更厉害，创维的进步赶不上产业环境的变化快，因此生病落伍了。

我们一是要进行“瘦身自救”的革命，削减大量低效的冗员，砍去急剧增长的成本拖累。从而轻装上阵，快速穿插前进，我们称之为戒律自新；第二是重新燃起创维每个人心中的热情，让引擎的动力化为经营效益的“加速度”，让每一个创维人创造佳绩；而处于成本中心的创维人则成为削减成本的快刀手，收入增加，支出减少，创维生气勃勃的局面将重新出现!有志者，事竞成!

杨卓舒：至今思藁城

这些年卓达损失最大的是藁城项目。

当时的藁城市委书记张绍国和市长郄英林来找我，他们说一定要抢在五一之前，哪怕是午夜12点也要见到我，他们带着图纸、土地卷宗和全部优惠的招商政策来到我们四楼会议室和我坦诚相见，希望我们到那里大开发。当时可谓天时、地利、人和都已具备，但令我最痛心的就是张绍国这样一条汉子，竟然累死在了工作岗位上。

于是这个项目被终止了。

这是我这么多年最大的遗憾。试想一下，如果这个项目上了，会是什么样的情况：

开发区现在已经是弹丸之地，挤得满满的。如果这个项目成了，就不至于有些项目来了在这儿徘徊，落不下来。没有土地，项目流失；如果这个项目成了，沿途的老百姓全部就业，而且是一个农业产业化的示范园出现了。因为那里有我们提前买下来的76平方公里地热。石家庄这早就像一个锅沿，越往东越接近锅底，地下只要你打井，越往东就都有地热水，到了藁城，水温就可以达到94摄氏度，我们可以把上万亩土地真正地用地热反季节生产瓜果蔬菜，实行无公害生产，供给北京。山东寿光经过780公里往北京送蔬菜有利润，我们这儿离北京才280公里，这600公里的成本就是利润，那样真正的产业化农业也就实现了，“三农”问题也就解决了。现在一家一户二亩三分地，支个大棚，遍地白花花的，这也叫农业产业化?

这个项目如果上了，我们将在中国开创一种新的开发模式，凭借政治手段、舆论手段，有了这样一种成功的开发范例，而不是传统的房地产疯狂地占据土地，开发完了卖了了事，农民离开了土地，从此就失去了就业的机会，补偿的那点钱，不要说物价上涨，人民币贬值，就是自己经营亏损了，没有着落，就会成为流民，流民就是社会最大的不安定因素，即暴民的前身。

现在这个项目没有实现，没有实现的根本原因，客观上就是这么一个状况，改变不了，我只能是反省自己，在这个意义上说，我是最不称职的总裁。

任志强：不能按市场规律管理企业

2007年9月28日证监会驳回了华远的上市请求，这时华远的现金流只能维持半年，正好潘石屹上市成功，有大把的钱花不出去，我们一拍即合。可是没想到一个月后，证监会同意了华远借壳ST幸福上市的请求，真后悔卖了这两个项目。

相比于王石、潘石屹，我的最大遗憾是不能完全按市场经济方式管理企业。这次老潘能捡着便宜，算起来也与政策变动有关。

北京公馆位于燕莎商圈，在北京城也算名噪一时。从2007年3月开始，我就一直在与一个境外基金接洽，欲把项目整售给该基金。本来已经谈得差不多了，但7月30日的限外细则使得该项目交易繁琐了许多。到现在手续也没有办妥，也因此便宜了老潘。

华远重组的事搁浅之后，我比较郁闷。就在这个时候去参加了SOHO中国在香港的上市庆典，也因此稀里糊涂地被潘石屹夫妇说动了心，答应把两个项目卖掉。从开始到签字只用了40分钟，而最初的合同只有50来个字，而且是签在一张废纸上。早知道能批，我就不给他了。

除了政策之外，经营管理上，我也没有王石、潘石屹那么潇洒。王石可以去攀珠峰，潘石屹可以去拍电影，我只是个“拿着钥匙的丫鬟”。

潘石屹是个体户，可以任意安排时间。但我是国有资产的代表，是打工的，不管市场发生什么变化，政府一定会让我拼命干，所以我一定要听政府的。潘石屹去玩的时候，我还得干活。王石去爬山的时候，我也在干活。

我最累的就是政府让一些我不愿意干的事情，比如让我投资那些不产生效益的公众设施。但是我一定会去下，因为我毕竟是国有资产的负责人。

冯军：中国数码相机“低质低价”

2007年，如果说到有什么遗憾的事情，那恐怕要算在数码消费电子领域中最后一块被同外品牌垄断的阵地上――数码相机――民族品牌还在艰难地进行着“长征”。

五年来，从国人对国产数码相机基本持不信任的态度，到国产数码相机纷纷退市，再到爱国者孤军奋战，连续四年因巨额研发而投资性亏损，其中的艰辛和努力，是常人难以想象的。如果是单纯以赢利为目标的企业，通常会选择退出，因为董事会很可能不愿冒这个风险，但是爱国者坚持了下来。

历史是惊人地相似，这时我们看看的《论持久战》，不禁从中感受到伟人的智慧，那就是除了速胜论和亡国论之间还有着一条唯一正确的路：有进程、有规律的持久战。这个过程包含着三个阶段：战略防御阶段、战略僵持阶段、战略反攻阶段，其中第一个阶段是最长的，后两个阶段则一个比一个短。持久战的结果以中国的胜利告终，那这个结果是否适用于今天的数码相机领域呢?

李云龙的“亮剑”精神也时刻在激励着我们，即使失败了，我们也是民族英雄，何况，经过了这么长时间的积累，我们并不一定就会失败。现在，全世界数码相机最便宜的地方，应该说是在中国，因为中国数码相机的存在，国外的垄断品牌并不能随意左右市场定价。

其实，我们所遗憾的，不是爱国者数码相机面对着恶劣的市场竞争环境，也不是爱国者数码相机业务长期亏损，而是在数码相机领域，我们还没有彻底转变圈内外消费者对中国品牌低质低价的偏见，这需要一个过程。

李耀：在冬天的山巅

退出西门子，是一个很艰难的决定。其中艰辛，外人难以尽知。

非到山穷水尽，明基绝不会轻易撒

手。当时在明基内部，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ―Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。

断尾求生，已经成为明基唯一的选择。

用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始黯淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。

从起点回到原点，是宿命的轮回还是人生的涅?

对于我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。我们后来投资LCD，初期也曾经遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。

为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山，我们觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但是最后却发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这个时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。

本次挫折对于明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。

在第一次分家的时候，那是1991年，明基在襁褓之中，我在39岁的盛年；在明基的少年时代，我已经是55岁了，时日无多，在退居二线前，亲手将明基做成一个全球品牌，是我的梦想。

孙宏斌：我只为结果而憾

现在的融创和顺驰是在一栋楼里办公，好比一对分手的恋人，从此成了陌路倒也好，可偏偏我们还要天天相见。每天与自己的老熟人擦肩而过，点头寒暄，个中滋味是有些苦涩。

中国人讲究“成王败寇”，但是对于因为梦想而失败的企业或者失败的人来讲，我觉得他们比没有过梦想的人或者企业要更有意义。我是一个以结果为导向的人，有目标就要朝着目标努力前进，我不是为了困难而困难，我是为了目标而找到的困难。

这么多年，我犯了很多错误。现在看来，战线拉的太长，项目太多，钱太少等问题，甚至顺驰要做中国第一的梦想，都应该是导致最后不得不把顺驰以超低价格卖给路劲基建的重要因素。

其实，如果做企业没有困难的话，那肯定是一个平庸的企业。真正经营企业的人，要有一种理念：有困难我们要克服；没有困难，我们创造困难，以便于下一步去征服它。在这个方面，王石做得很好，当登上珠峰，得到“王石面前再无峰”的褒奖后，自己又开辟航海征途。

有人说我在顺驰的发展过程中，似乎有赌博的味道，在用胆量而不是眼光来规划顺驰。我不觉得“赌”是个不好的词，市场有很多不确定性，你不可能百分之百地把握市场，有三成的把握你就可以判断了，这就是一种“赌”。当然，商业上的赌和赌场上的赌是不一样的。上赌场，完全就是在赌一种运气；而商业上的赌，还要考验一个人的判断力、执行力等。更进一步的，即使有了同样的执行力，没有判断也是不行的。这个时候，赌就成了一门学问，我一直觉得，商业上的赌就是一种胆大或者胆略的问题。做企业就需要胆子大，胆子小了肯定没戏。

曾鸣：没有一个产品线做到第一

雅虎在中国发展这么多年，我觉得非常遗憾的就是没有一个产品线成为第一。不管是搜索还是门户，雅虎中国都没有做到最好，我们两个都不是第一。

之前雅虎中国的不成功，很大程度上是因为其战略定位不明确，一会是单链条，一会是门户，一会又是搜索与门户的组合，这使得很多用户都不知道雅虎中国到底是干什么的，结果是四处撒网，却没捞到大鱼。

我们中国雅虎现在的优势是拥有互联网最全面的服务，任何一家互联网企业要成功的话，必须给网民提供一站式的服务。基于这个认识，我们提炼出了三个核心业务：一个是电子邮件，电子邮件是任何网民最主要的需求；第二个是搜索，这也是现在网民最主要的需求，我们为了强调它的重要性，这两个业务被单独拿出来发展；第三块是我们的探索跟创新的基础，成立了新媒体事业部，这一块具有打通雅虎所有服务的功能。以后的中国雅虎将只做邮件、搜索、社区三大业务。我们希望用搜索来打通全局，实现融合。而且不是一主二仆的融合，是真正的融合。

目前所有的企业都在摸索未来的企业怎么走，不同的企业有不同的优势和欠缺的地方，大家都在尝试新的道路。雅虎中国以前的成绩不理想，但也可以说是由于它原来的产品线比较丰富，所以它尝试的方法更多一点，比别人走了更多的道路。

企业各领也就那么十几二十年。其实这两三年的变化很快，未来两三年变化更快。雅虎的确在第一次浪潮之中没有成为“春秋五霸”之一，这对一个开创搜索引擎新格局的大公司来说，的确是很令人遗憾的。但是凭我们已有的实力，至少也算是战国七雄之一吧。阿里巴巴集团其他的三个企业都是中国第一，雅虎老是排在第六也有一点不成体统，所以希望雅虎尽快往前进。

王维嘉：做得太早了也不好

别人评价美通，会说美通的方向永远是对的，可是永远是太早了。这是我们最大的遗憾：做得太早了也不好!

我们是世界上第一个做无线股票交易机的，比市场早了10年，曲高和寡；美通也是中国第一个做无线互联网的，早了7年：2003年，我们开发了世界上第一款手机联网游戏，但是市场2008年才会起来，提前了5年。

现在我们正在学习如何把握好时机，希望现在做的事情时机刚刚好。

这么多年，看了很多成功失败的经验后，我认为能否看准市场非常关键。俗话说，当台风来的时候，猪都会飞。如果你从事的行业，有一个蓬勃发展的市场，那么你一定会赚钱。

如果没看准市场，管理再好也没用。正确的选择是最重要的，当然这里面有一定的运气。

在做同一件事情的时候，时机的选择也很重要。就像买股票，谁都知道要低买高卖，但谁能在最低点买，最高点卖呢?没有一个人能做到。做企业也一样，如果做得太早了，就变成了先烈。

王冉：中国出不了顶级PE

这里所说的PE，不是我们经常提到的市盈率，我们说的是PrivaCeEquity，翻译过来可以是“私有股本”，也可以是“私募股权”。

中国机会大家是有目共睹的，PE也成了企业家们挂在嘴上的热门词。尽管PE在中国蓬勃发展，但我们也遗憾地看到，中国现在没有出现世界顶级的PE，没能出现

KKR、黑石、德州太平洋和凯雷那样具有全球影响力和全球投资能力的世界顶级私募股权基金管理公司。而且我认为在短期内也出现不了。这不是给大家浇冷水，而是现实条件所致。

在我看来，中国出现这样的全球顶级私募股权基金管理公司至少需要具备以下五个基本条件：

第一，一批(上百家)优秀的本土企业像联想那样逐步发展成为优秀的全球企业。现在，PE们是巧妇难为无米之炊，中国的企业太需要进化，成为产权清晰、按市场经济规则办事、有全球视野与国际竞争力的公司。

第二，主要由企业闲置资金(这一点有别于国外)以及企业和政府养老基金构成的开放有序、法律法规健全、规模达到万亿人民币量级的人民币基金市场基本成型。

第三，一批能够为PE投资项目提供融资和财务杠杆服务的本土投资银行和商业银行获准从事这样的业务。

第四，一个理性健康、监管完备、流动性充沛的本土资本市场能够为被投资项目提供顺畅的退出机制。

第五，人民币实现资本项目下的可自由兑换。

这里，我们谈到企业、资金来源、准入机制、退出机制以及货币管制。在我看来，这五大条件全部具备，至少还需要8～10年。我们必须保持足够的清醒：中国顶级PE成为全球顶级PE可能还需要跨越相当漫长的一段时间。

杨宁：历尽憾事终无悔

这次《商界》约我聊聊2007年中的遗憾，说实话，我还真有些遗憾，而且还不是那种“为赋新词强说愁”的强言遗憾。

从2006年下半年开始，到2007年上半年，整个SP(电信增值服务提供商)行业出现很多的限定政策，整个行业都活得很苦、很累、很悲观，活不下去而赶紧离场的不在少数。

遗憾，太遗憾了，让人无所适从。然而，对于我和空中网而言，又是憾而无悔的。我们找了四条自己的路：无线增值服务，手机门户网站，手机搜索以及手机游戏与娱乐内容提供。我们认为这四条路都很光明，只是时间的问题。

时间问题好办，只要有耐心。

龟兔赛跑，最重要的不是跑多快，而是不要跑错方向。只要方向跑对，迟早会到达终点。方向跑错了，就离目标越来越远。在创业守业过程中，我认为，最危险的就是方向性错误。做商业，不是认定一个方向就可以一直走下去，这样公司就要完蛋。一开始想得很明白的企业最后都死了，一开始想得不明白的企业最后都做得很大。市场的商业环境在不断变化，如果不见风使舵肯定不行，要随着风向的转变调整公司方向，所以空中网到现在经历了几次蜕变，从蚕蛹到蝴蝶的蜕变过程是非常痛苦的，但如果蜕变成功，最后的结果是很美丽的。

2007年已经过去，SP行业政策使我遗憾，而由此使公司未来发展的道路更加清晰了，却又是没有遗憾的。当我想到几千万人都在使用我们的服务时，这种乐趣是难以用语言形容的。

王定标：离开好耶太早了

现在回想起来，最大遗憾是离开国内最大的网络广告商好耶太早了。如果让我重新选择一次，我可能不会选择离开。

我犯的错误是当每天工作性质都不变的时候，我觉得很无聊。在那种状态之下，2002年以后就一直在做新项目。一旦---一个新项目走向稳定了，我就开始做下一个。这是我很大的缺点，如果从成就来说，我完全可以把一个点做扎实以后，然后再逐步做一个，但是我就缺少那两个阶段之间的一点耐心。当年在好耶完全可以坚持下来继续做，不过我选择的却是出来再做一个。

对我来说，从大学出来挣钱都挣得比较快，一直对钱都没有什么特别的感觉。我认为我们这种人不应该活在为钱而挣扎的阶段，当然也有一个原因，我是过了那个基本线的。我把人生当做旅行一样，我喜欢看足够多、不同的风景。如果在这两个中间选择，我肯定选择新的景点，而不是把一个公司带上市。

2004年是我离开好耶后的“创业高峰年”，这一年当中，我做了IMU(即时通讯联盟)、大旗网，包括之前的天天在线，一年之内做三个项目。

IMU是我最希望它成功但没有成功的，特别遗憾!我在2002年特别看好IM(即时通讯)这个方向。我希望做一个IMU的联盟。我觉得靠一己的力量来打败QQ几乎是不可能的。但很遗憾的是，很多大企业并没有被我说服，我也想说服新浪、网易、TOM、金山……其实，互联网大佬我全部去游说过他们，都没有被说服，所以靠我一己之力就没有完成。

到后期，我觉得我没有能力战胜QQ，于是我就决定转型。

现在，我已经证明我选择做大旗网是对的――因为赢利了。

熊晓鸽：相见恨晚错失阿里巴巴

对中国互联网行业乃至全世界互联网行业来说，2007年最大的一个事件就是阿里巴巴的上市。阿里巴巴首日募集资金超过当年的Google，全世界第一。

一个世界上很有名的财经媒体曾经采访我：“你认为中国以后的互联网投资热点在什么地方?”

我说，电子商务是一个非常有发展前景的行业，而且也有一个很大的发展空间。

他问我：“你们做风险投资，为什么没有投马云呢?”

我说不是我不想投阿里巴巴，很早的时候我没有碰到，我有机会投的时候又实在投不起了，我把钱全放进去也占不了百分之几的股份。网上说我不想投阿里巴巴什么的，我去杭州和马云一说，马云就笑，他说：“我知道不是你说的。”

1999年10月，马云私募到手第一笔天使投资500万美元，是由高盛公司牵头，联合美国、亚洲、欧洲一流的基金公司共同参与的，遗憾的是在硅谷敲定的，与我无缘。在阿里巴巴的第二轮融资中，日本软银开始出现。从此，这个大玩家不断支持马云，才使得阿里巴巴能够玩到今天的规模。

2000年以后，日本软银为首的风投组合便一直是马云的座上客，我们IDG已经迟到了。而马云为了增强风险投资商的信心，2005年收购雅虎中国业务，并用阿里巴巴40％股份换回10亿美元现金，则彻底关闭了阿里巴巴面向我们IDG的融资大门。

这表明阿里巴巴的市值约25亿美元。如果我投资阿里巴巴，我希望取得双倍的回报。这就要求阿里巴巴必须超过分众传媒和网易的总和。我对马云非常尊敬，但作为投资人就不得不谈到钱。因此很遗憾，这是一个太大的挑战。

阿里巴巴上市首日收盘时，股价达到39 5港元，市值飙升至1980亿港元(约260亿美元)。软银间接持有的阿里巴巴股权价值55.45亿美元，若再加上2005年雅虎入股时曾套现1.8亿美元，软银当初投资阿里巴巴集团的8000万美元如今回报率已高达71倍。

IDG在中国投了很多互联网公司，包括百度、携程等，居然就把阿里巴巴给漏掉了，所以这是我们最大的失败。