电信业商业模式创新途径探讨

[摘要] 目前，商业模式创新已经被提升到了战略高度，本文在分析中国电信业商业模式创新的重要性和必要性的基础上，详细说明了中国电信业商业模式创新的途径。

[关键词] 商业模式电信产业链收入模式

一、商业模式的定义

商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。管理大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”可见商业模式对现代企业的生存和发展至关重要。

不同的学者和对商业模式都由不同的理解和定义。目前服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovic等学者,认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

目前，Rappa的定义与企业界的普遍的理解一致，认为商业模式是一种能够为企业带来收益的模式。依据这个观点，企业要取得利润，必须要为顾客提品和服务，为其创造价值。因此商业模式应以顾客为中心，包括以下部分:服务对象――企业为谁提品和服务，体现了企业对目标顾客的定义;经营业务――对顾客的价值主张，企业向顾客提供什么样的产品和服务;经营方式――企业创造并传递价值给顾客的体系，企业以什么样的方式提品和服务，包括核心竞争力、战略资产、采购、生产、营销等核心流程，相应的组织结构，与供应商、分销商及其他利益相关者的联系;盈利模式――收入模式（包括收入介质、交易方式和计费方法）、财务绩效、给顾客提供的价值及给合作伙伴等利益相关者的回报。

二、电信业商业模式创新的重要性

1.顾客需求的发展变化

如今电信业生存环境发生了很大变化，顾客需求不断提升，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们对电信产品的需求也在不断地发展变化，到今天固定电话已远远不能满足人们的消费需求，人们对移动电话、短信、internet和流媒体等多种业务的需求越来越多。但商业模式一层不变，电信业的商业模式已越来越不能满足消费者不断发展变化的需求。

商业模式是一个整体的概念，商业模式的创新涵盖了电信业的各个环节。电信业商业模式的创新正是细分目标顾客，针对不同的顾客提供不同的特色产品和服务，重视电信业务和电信服务的创新，促使电信企业抓住顾客的需求，逐渐满足顾客需求的发展变化。

2.电信业商业模式的趋同

电信业运营企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，没有自己鲜明的特点和风格，导致消费者在选择产品和服务时比较盲目，而且容易丧失消费者对运营企业的忠诚度。如中国移动和中国联通就采取了大致相同的商业模式，提供类似的产品和服务，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，运营商需要对商业模式进行创新， 改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式， 以差异化经营获取超额利润。

三、电信业商业模式创新的途径

1.重新定义细分目标顾客

顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提出相应的顾客价值主张，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。

运营商可根据消费者的性别，年龄，职业等特征来确定消费取向，对客户进行细分。那么运营商就可掌握某一特定顾客群最主要的消费行为特征，然后依靠自身拥有的独特性资源，对具有不同消费行为的客户群体，制定具有明显差异的营销策略。如“动感地带”定位为15岁～25岁用户的品牌，但是很多在校大学生，尤其是研究生都在25岁以上。这部分用户选择“动感地带”显得小儿科，选择“全球通”又无法满足其对时尚的需求。所以对于25岁～30岁之间的一部分用户出现了真空地带，运营商没有很好的细分目标顾客进而提供针对。

2.实现通信业务创新

在对消费者进行细分后，要重视通信业务的差异化建设，针对不同类型的消费者推出不同的资费方案。如商务人士注重接通率和通话质量，频繁的来往于几个城市之间，可以就这个特点，推出在用户定制的几个城市或者不限地区的漫游分级优惠的产品，后者的资费高于前者。针对大学生这一特殊群体，他们更在意资费水平，而且他们生活范围比较固定，基本上就是学校和家乡，那么可以对大学生推出在家乡城市寒暑假其漫游包月的服务。诸如银行账号、邮箱账号等，存储可以设立几个安全等级，每种安全等级对应不同的安全技术和手段，每个等级设立一个收费标准，可以按个数或字节收费。

3.实现营销渠道创新

在电子商务飞速发展的今天，我国运营商的销售渠道主要还是依靠传统的与客户进行直接交流的方式，随着2G向3G变迁，运营商电子商务――网上营业厅的建设也是销售渠道的一个重要创新。网上营业厅的可控性较强，同时结合电信产品非实体的特征，还能用最少的耗费和最快的速度完成交易，对运营商有较强的经济性。网上营业厅构建了从运营商到终端客户的直接渠道，且提供24小时的全天候服务，从而最小化了客户选购的时间和体力精神等成本，大幅降低了整体顾客成本。

但目前我国的四大运营商的主页仍然以信息提供和公司宣传为主，对顾客选择产品的指导功能偏弱。在提高网上营业厅的服务质量上，要以顾客导向的营销渠道为建设目标。在某类客户页面下，应提供三部分主要内容：此类客户下的针对不同客户的客户子品牌，在一级客户类别的页面下设计子品牌链接、简介、产品组合类型，便于不同客户对产品进行选择；满足此类客户需求的产品一级目录，在某类客户页面下应着重突出此类客户可能涉及的各种产品，提供的产品信息应包括使用方式、资费、申请和取消方法等；重点推荐产品组合或资费套餐的精品推荐区，以便客户及时了解企业营销动向，加大新产品的推销力度。

4.完善产业链结构

(1)企业要力争成为产业链上下游企业的战略伙伴。企业要接受“竞合”理念，推崇“共赢”观念，应当帮助客户在成功中去实现自己的利润。企业要很好地在产业价值链上定位，集中资源建立核心业务，发展本身独特的竞争优势，使自己成为产业链上下游企业的战略伙伴。

企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与设备提供商、软件提供商、内容提供商、服务提供商等的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。包含独特联系的价值网络，会给企业带来难以模仿的竞争优势，成为商业模式创新的重要思路。

(2)要关注电信终端在价值创造中所扮演的重要角色。随着市场和技术的发展，终端设备的地位得以提升，多元化电信业务的发展加快了通信终端的革命，使终端生产不再是电信产业链的从属地位。同时，终端革命也在迅速推动电信业务的革新，在很多情况下甚至可以直接刺激新业务的推出。

手机是广泛意义上的电信终端设备，它作为移动业务的载体和界面，对推动移动业务发展起着很大的作用。没有手机的支持，任何移动通信业务都无法开展。从另一个角度看，手机产业发展的本身也得益于移动业务不断的发展，移动业务不断的创新和发展是手机产业创新和发展的动力。比如手机显示屏的增大、知识文字的增多、输入方法的智能化，都是配合短信业务的发展。也就是说手机业务的进步，实际上是围绕移动数据业务创新展开的。手机和移动业务之间的这种鱼水关系，使手机和网络应用之间的关系变得更为“微妙”。一个强有力的终端提供商如果对最终用户的需求有着深入的了解，也将有机会成为移动电信产业链的主导者。总之，制造商以电信终端为平台与运营商携手合作推出增值业务设备，不仅是终端的变革，而且是电信商业模式的变革。

5.改变收入模式

在传统的异同通信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户构成了传统价值链，移动运营商通过为用户提供端到端的业务则可以获取大部分的电信业务收入。他们之间只是单纯买卖关系，不承担对方经营的风险。在传统移动业务价值链中，运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。

然而，随着2G向3G变迁，产业价值链的逐步细化、裂化和完善，整个产业创造和获得的价值也在重新分配，收入模式也在应随着价值链的变化而改变。

3G时代收入分配机制上创新点还可以有很多，比如运营商和终端商之间可能发生新的机制，终端厂商不和用户发生买卖关系，而是由运营商订购终端，然后捆绑业务销售给客户；再比如在运营商和网络设备商之间也可以进行创新，以前设备商和运营商之间主要是买卖关系，双方不承担对方的风险，移动运营商可以通过新的收益共享机制使得双方共担风险、共享一部分收益，这样就可以避免设备商竭力向运营商推销设备的问题。