农行不良贷款管制途径探析

当前不良贷款管理中存在主要问题

受诸多因素影响，农行不良贷款风险进出渠道不畅，出现“进退两难”的局面。一是新增不良考核过于严厉，导致贷款风险难以真实反映。按照当前业绩考核机制，新增不良贷款影响拨备后利润，影响风险评价、内控评价以及客户评级和信贷授权，同时还要进行责任认定和追究，严格的考核机制在促使经营行审慎放贷的同时，也抑制了风险的释放和暴露。二是不良余额控制过于刚性。各级行下达不良贷款余额控制计划时，主要依据上年度不良贷款基数层层分解下达，较少考虑到正常信贷资产后期风险变化趋势以及地域、行际间的差别。因此，实际工作中导致少数经营行为完成不良贷款余额控制计划，清收退出不果断，客观上造成存量风险沉淀和损失贷款的增加。三是外部制约因素较多。由于不良贷款进账反映后，影响客户信用记录，影响地方信用环境，经营行迫于地方政府及客户压力，难以真实反映不良贷款。随着农行不良贷款总量的不断减少，处置任务的轻松完成，各级行对不良贷款管理处置普遍重视程度不够。首先，不良贷款“属地管理、分层处置”的模式运作不到位。由于资产处置部门目前委托资产处置任务压力较大，人员力量不足，条线系统相对独立，加之分层管理标准不明确，也没有配套考核机制，对不良贷款主要负责业绩监测和政策指导。大多数行对不良贷款实行属地管理，很少实行分层处置。而属地管理部门及经营行都把工作重心放在业务营销和正常贷款上，尤其对于已形成事实的风险客户，由于总量少、处置较难，更是无暇顾及，不良贷款的属地管理责任也未完全落实。其次，管理行部门协调不到位。在目前农行条线管理的模式下，牵头部门的不良贷款管理主责任不明晰，形成了管理职责分散、控制流程分散、处置机制分散的状况，部门之间各自为政，考核指标重复，信息没有完全共享，无法实现集中整合的条线指导。第三，经营行考核机制不到位。部分经营行对不良贷款清收、保全没有纳入考核内容，没有落实奖励政策，导致一线员工对不良贷款的基础管理重视不够，清收处置积极性不高。一是处置方案缺乏精细。部分经营行在处置时机的选择上缺乏前瞻性，往往是风险恶化后的弥补措施，没有把握市场机遇，及时有效的预判退出措施。在处置方案的策划上缺乏针对性，没有根据不良贷款不同风险特征，制定科学精细的处置预案。二是处置手段较为单一。湖北分行处置不良贷款，主要以直接清收、重组上调、减免利息为主，市场化处置方式运用很少。通过呆账核销方式处置与系统内相比较为滞后，没有充分发挥呆帐核销在降低不良贷款余额和占比、净化资产负债表等方面的积极作用，也与全行目前充足的财务资源和不良贷款拨备不相适应。三是个人不良贷款管理成本较高。个人贷款户数多、借款人分散，尤其是助学贷款借款人毕业后难以联系、农户外出打工较多，目前仍然采用传统分散清收方式处置，催收成本较高，催收不及时现象突出。

不良贷款管理创新路径

转变工作思路，树立品质经营意识。新的形势下，各级行要清醒认识到，通过信贷天量扩张稀释不良贷款时代已经过去，依靠政府买单组织不良资产剥离已无可能，更新不良贷款管理观念、创新不良贷款管理机制，是提升农行资产业务发展品质、促进业务稳健经营的必由之路。一是树立过程管理理念。不良贷款管理不仅仅是“双降”的结果管理，更重要的是对风险控制的过程管理，应使其充分发挥资产“蓄水池”和“净化器”的功能，对信贷风险及时识别、真实反映、快速化解，防止不良贷款快速上涨、风险沉淀恶化，使“活水池”变成“臭水池”。尤其是在当前农业银行不良贷款已处在历史低位和极限情况下，更要注重管理技巧和手段，正确处理好即期风险与潜在风险的关系，正确处理好长期效益和短期效益的关系，加强不良贷款过程管理，提高精细化程度，有效防范和化解风险。二是树立市场经营理念。随着上市银行风险补给机制的不断健全，不良贷款预期损失已计提充足的拨备，而处置不良贷款的实际收益则是农业银行的效益之源，在成本固定不变的情况下，相对于委托资产以及其他业务品种收益更高。应配备更为充足的人力、物力，采取更为灵活的市场手段来处置自营不良贷款，提升不良贷款的价值贡献。三是树立差别管理理念。实践证明，实行集中专业处置是化解风险程度较高不良贷款的有效途径。针对我行审慎进账不良贷款增多、事实不良风险沉淀的两极分化特征，应采取差别化管理策略，对风险较小的不良贷款仍然采取属地管理；对事实不良贷款，为防止“坏苹果”效应，充分依托我行委托资产专业处置优势，提升经营层次，提高风险化解效率。商业银行风险运行有其客观存在的规律，宜疏不宜堵，识别越早，化解越快。在当前实体经济整体下滑、商业银行不良贷款有所反弹的大趋势下，应顺势而为，适当提高风险容忍程度，建立风险预判机制，及时揭示化解风险,防止不良贷款大起大落。一是建立疑似不良贷款平台反映机制。在现有风险分类管理办法基础上，结合当前信贷资产现状，制定疑似不良贷款认定标准，并借鉴股改前平台反映不良贷款的管理经验，对疑似不良贷款，在C3系统中，打上标识进行监测，并实行严格保密制度。对平台反映不良贷款，要纳入潜在风险客户退出清单进行管理。二是加大风险排查力度。除加强日常风险分类管理责任外，建议风险部门牵头，联合信贷、内控、处置等部门组织工作专班，每年年初对正常和不良贷款的风险状况进行一次全面清查，形态分类不准的及时进行形态调整，符合平台反映标准的进行平台反映。对于符合分类核心定义形态的贷款，直接由省分行清理后提供客户清单，强制要求经营行调整进入不良或进行不良贷款内部升级。三是加强风险流动性管理。对于风险还未完全化解的平台不良贷款，年末集中审慎进账反映。对审慎反映进入次级类的平台不良贷款，不追究管理责任、不与新增不良贷款相关考核指标挂钩、不与人行征信系统联网，不作为新增贷款和信用等级评定的限制条件，拨备计提由上级行承担。但必须纳入不良贷款退出计划进行考核。

该类贷款一年内年风险仍未化解，以及平台反映贷款审慎进账时符合可疑和损失类标准的，在C3系统中去掉标识，严格按照现行考核政策和管理要求执行。若外部监管单位不同意平台反映的作法，也可采取将疑似不良贷款统一在关注类三级贷款中反映，集中进行监测管理。一是明确差别管理标准，实现清晰的属地管理、分层处置的管理框架。对单户1000万元以上，不良形成超过6个月的法人客户，由二级分行资产处置部门牵头处置。对于关停倒闭或诉讼追偿超过1年以上的，以及已核销呆账的法人客户，在完成责任认定、追究的前提下，提升至二级分行资产处置部直接处置。个人不良贷款较为集中的城区行，可将损失类个人贷款以及已核销个人贷款集中由二级分行处置。对其他自然人不良贷款和法人不良贷款，由二级分行及经营行相关客户部门履行属地管理责任。二是落实差别管理职责，实现集中整合的条线归口管理。随着全行委托资产资源逐步萎缩，委托资产经营部人力也有富余，建议将委托资产经营部更名为不良资产经营部，赋予自营不良贷款处置职责。二级分行资产处置部力量不足，难以直接处置的自营不良贷款，可交由转型后的不良资产经营部以及支行不良资产经营分部处置，只移交档案，不进行账务划转。对于属地管理不良贷款，客户、信贷等部门要切实负起责任，视同正常贷款，加强贷后管理和处置。三是完善差别管理机制，实现责权利统一的考核模式。省分行对于分层处置的不良贷款，实行名单制监测管理，纳入资产处置条线考核，定期通报处置进度，建立集中诊断制度；二级分行要对分层处置和属地管理不良贷款相关部门和经营行分别下达处置任务，落实计价奖励，提高计价比例，充分调动清收工作积极性。不良资产相关管理部门要加强协作，做到信息共享，步调一致。一是对上述平台反映及次级类不良贷款，以促进正常转化及直接清收为主，加强第一还款来源的监管，采取追加担保、期限重组、压缩余额等方式，消除风险隐患。二是对于可疑及损失贷款中，逾期时间超过一年，借款人没有明确还款意向的，果断进行诉讼追偿。对于诉讼追偿难度较大、耗时较长的，可采取减免利息和债权转让方式处置。三是加大损失核销力度。在目前财务状况较好情况下，对符合核销标准的贷款，加快核销，腾出不良贷款空间。四是对小额自然人不良贷款，可采取公开招标，集中委托专业清收公司及律师事务所等单位处置。六是对政府融资平台等大额不良贷款，加强与地方政府沟通，尝试与资产管理公司等外部单位合作，积极探索结构化交易、证券化处置手段。一是优化劳动组合。对委托资产经营部进行重新整合，工作不饱和的委托资产处置人员进行转岗重组，成立不良贷款处置项目组，还可从经营行选配优秀人才，充实队伍力量。二是加强技能培训。提高对自营不良贷款管理业务以及风险管理、信贷管理等规章制度的培训力度，将不良贷款属地行管理人员纳入资产处置培训序列，进一步提升处置人员专业水平和履职能力。三是强化管理职责。全面落实不良贷款日常管理、保全、调查、估值等管户责任，从债权时效、担保能力、追索方式等方面强化尽职要求，并加大监督检查力度，积极营造“严谨、合规”的经营文化和良好氛围，切实防控道德风险，确保资产处置工作健康有序开展。

作者：李俊 黄顺义 王汉生