论电网公司项目预算闭环管理

摘要：项目管理是电网公司的主要经营活动，为完善内控加强预算对项目的管控，基于资产全过程管理理念和国网内部控制PDCA循环理念，围绕电网企业价值链模型，在梳理项目流程的基础上，购建了项目全过程预算闭环管理流程框架，发挥预算在项目执行过程中的控制、监督、反馈等约束作用，强化突出预算控制在事前、事中、事后项目流程中的作用，形成一个强有力的项目预算闭环控制体系。

关键词：项目预算；闭环管理；全过程

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.055

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系，优化公司治理结构，构建良好的内部控制环境背景下，为强化财务集约化管理，围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，进一步提升预算集约调控水平，完善全面预算管理体系，优化项目与资金全链条一体化管控，加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变，不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线，以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础，基于国网公司内部控制的PDCA（企业全过程管理流程）循环理念，围绕电网企业的价值链模型，创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型，在关键控制点发挥预算管理的控制措施，强化预算约束作用，使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程，确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动，虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内，然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下：

（1）重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年，但很多参与者大多采取应付的态度，总以为这是“上头”布置的任务，与自己的实际工作没有多大关系，有些领导也没从内心重视这项工作，总认为这是财务的事，把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事，缺乏预算的统筹观。

（2）组织构架问题。一方面，综合计划是发展部牵头主持的，而年度全面预算是财务部主持的，虽然理论上内容和思路是一致的，但现实却经常存在相悖的情况，甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面，现在的资产、项目都是全生命周期管理，需要各阶段无缝衔接，各部门紧密配合，然却缺乏统筹协调规划的部门，很多部门都是各自为阵。

（3）偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目，一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差，没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素，还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制，却未对当前年度预算进行控制，有些打包项目整体预算合格，但单个项目存在大的偏差，这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

（4）预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差，时常会发生增补资金或闲置资金的状况，然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱，预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段，预算才象征性的考核评价一番，对于既成事实的偏差也只能默认，无法也无力采取纠正措施。

（5）项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子，两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话，没有实际意义。因此，任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式，其目的是为了强化预算的约束作用，使项目高效有序的执行，完善公司内部控制体系，优化控制点，优化制度标准，实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价，实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接，以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题，笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构，充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织，为应付检查仅存在于文件上，没有发挥应有的效能。现为统筹规划，打破部门间的条块分割，在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责，通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员，组建综合预算管委会，让预算管委会全程梳理项目管理，协调项目在执行过程中各部门的问题，在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用，对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上，将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接，并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素，在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段：项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方，就是在一台机器的关键部位，分别再加固一套“螺母”，预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中，使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用，在项目的运作过程中几乎起不到什么作用，即便中间阶段预算需要调整，也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整，预算的管理非常被动，项目完结后预算又“形式”的分析一番，大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程，与项目全生命周期同步管理，强调预算不仅统筹而且强化过程控制，充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统，在项目的八个运作阶段明确了考核指标，这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩，由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是：在项目创建阶段设置项目创建率，在需求提报阶段设置需求提报完成率，在招投标阶段设置招投标率，在合同签订阶段设置合同签订率，在合同履约阶段设置合同履约率，在物资领用阶段设置物资发货领用率，在财务支出阶段设支出入账率，在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容，并明确了时间属性要求，减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制，项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了，预算不仅起到了计划作用，而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况，报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的，报表数据按月动态呈现，参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格，但当超预算或预算进度极低时，受部门间条块分割掣肘，反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管，全权负责，项目预算出现问题时统一协调，考核到位，处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性，注重预算在流程的执行力，项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理；但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱，一些项目受政策及多种因素影响，项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价，预算目标的达成与否无法评价，导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

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