分析电力系统实行全面计划管理工作的必要性

摘 要：一体化管理就是在坚持“一套机构、三块牌子、独立核算、有偿使用、统一管理、协调发展”的基本原则条件下，由一套机构同时统一协调和管理三家公司，履行三家公司管理职能，承担三家公司的安全生产和经营管理责任，完成安全生产和经营管理任务，促进三家公司的健康发展。

关键词：全面 计划 管理

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）05-0044-02

一、全面计划管理概述

1.“四全管理”的基本内涵

全面计划管理是““四全管理”内容之一， “四全管理”是一个互相衔接的有机管理体系，即包括全面计划、全面预算、全面风险和全面责任管理四项内容。

四全管理通过计划、预算、风险和责任的有效衔接、动态管控、刚性控制，推动流程再造和管理提升，增强管控能力、资源配置能力、科学决策能力、稳健发展能力，实现公司整体价值最大化。

2.“四全管理”的基本特征

2.1有效衔接

全面计划、全面预算、全面风险和全面责任管理之间有效衔接，形成系统完备、科学有效、成熟定型的标准和流程体系。

2.2过程管控

按照“四全管理”要求部署和落实各项工作，加强对生产经营和各项经济活动的全过程管理；注重管理关口前移，强化事前和事中环节管控功能。

2.3刚性控制

强化全面计划、全面预算对生产经营活动的刚性控制，凡是未列入计划的事项原则上不安排预算和资金计划。

二、全面计划管理的内容、特征及管理流程

全面计划是以公司发展战略为指导，统筹科学合理确定的年度经营活动的各项实物量目标、价值量目标和工作任务目标及实施方案。

1.全面计划的内容

1.1指标计划 （十一类指标）

（1）产品产量：发电量、上网电量、供热量、煤炭产销量、天然气量

（2）固定资产投资：大中型基建投资、前期费用投资、技术改造投资、科技费用投资、信息费用投资、资产并购、参股投资、小型基建投资

（3）建设规模：开工规模、投产规模、期末在建规模、施工准备规模

（4）资产经营：利润总额、经济增加值、资产负债率、平均上网电价、热价、综合标煤单价、电热费回收周期、发电单位燃料成本、供热单位燃料成本、检修费用、可控费用、合同能源项目效益分成费用、检修维护外委费用

（5）劳动工资：职工人数、劳动生产率

（6）安全生产：较大及以上人身伤亡事故、人员责任的较大及以上设备事故、较大火灾事故、电厂责任的较大及以上电力安全事故、负主要责任及以上的重大交通事故、溃坝事故、重大环境污染事故

（7）能源节约：发电厂用电率、供热厂用电率、综合厂用电率、供电煤耗、供热煤耗、发电油耗、水耗、热值差

（8）可靠性：非计划停运次数、非计划停运时间、等效可用系数

（9）环保：二氧化硫、氮氧化物、烟尘和废水排放绩效

（10）工程管理：工程造价、设计值达标率

（11）员工培训：人才受训率和人均受训时间

1.2专业计划 （九类指标）

（1）前期工作任务计划：常规电源、核电、煤炭

（2）工程项目建设计划：电源（新开工项目、施工准备项目、在建项目）

（3）机组检修工期计划：火电、水电

（4）技术改造项目计划：一般技术改造和脱硫脱硝项目

（5）合同能源项目计划：

（6）电煤需求计划：燃料订货计划和燃料采购计划

（7）一级集中采购计划：物资类、电力生产工程服务类、电力基建工程服务类

（8）科技专业计划：科技项目及平台建设

（9）国际业务计划：对外工程承包计划、对外劳务合作计划、国际煤炭贸易计划、设备进口贸易计划、因公出国任务计划

2.全面计划的特征

全面计划管理的主体是生产经营管理（党建、思想政治工作等内容未纳入全面计划管理）。

全面计划管理的实质是全面的、系统的方针目标管理。一是突出一个“全”字，内容全面、全过程管理、全员参与管理；二是突出一个“实”字，全面计划一经审批下达即有约束力和严肃性，各专业计划必须是可执行、可操作而且是刚性的。

全面计划管理是指对年度计划的编制、审批、下达、执行、调整、分析和考评的全过程管理。

通过全面计划管理，有序高效合理地组织生产经营活动，做到专业计划之间互相支撑、互相保障、从而提高公司的管控能力和整体运作水平。

3.全面计划的管理流程

3.1编制

（1）每年9月中下旬，计划营销部组织各部门，根据对公司经营形势的判断，制定下一年度全面计划安排的主要原则和思路，启动全面计划编制工作。

（2）每年10月下旬，各下属企业计划管理部门将经本企业审定的全面计划建议，上报公司计划营销部，计划营销部负责分解计划并送各专业管理部门审核，作为编制专业计划的基础。

（3）每年11月上旬，计划营销部汇同专业管理部门召开全面计划编制汇报会，对各企业上报的全面计划建议进行审议和初步平衡。

（4）每年11月中旬，各专业管理部门按照职责分工，编制完成专业计划建议，提出分管专业计划指标的安排建议和专项报告，涉及投资及资金支出的专业计划要细化到具体项目，并按照投入产出最优的原则对本专业计划项目进行排序后报送计划营销部。

（5）每年11月下旬，计划营销部将各企业上报的建议计划，根据各部门提交的专业计划，进行汇总审核和综合平衡后，形成公司全面计划建议，经综合平衡后的全面计划作为编制全面预算的基础。

3.2审批

年度全面计划建议履行集团公司总经理办公会、党政联席会和董事会的审批程序。

3.3下达

计划营销部将批准后的全面计划，按照“统一下达”的原则下发各企业，各专业管理部门不需要单独下达专项计划，在全面计划正式批准下达以前，各专业管理部门可以结合具体情况，对第一季度专项计划做出预安排。

3.4执行

各分子公司根据总公司下达的全面计划进行分解，并将分解后的全面计划上报总公司，下达基层企业。设立董事会和股东会的企业应该按照公司章程规定，根据公司下达的计划形成本企业全面计划，提交本企业董事会和股东会批准实施。

各基层企业根据分子公司下达的全面计划指标完善本企业工作计划，并将工作计划细化分解并下达到各责任部门，责任岗位乃至责任人。

3.5调整

全面计划下达后应尽量避免调整。如确因不可抗力或是国家政策调整，以及市场环境重大变化等因素影响，经努力仍不能完成计划时，可以申请调整。

全面计划的调整由各单位专业管理部门提出，计划管理部门统筹协调，经本单位审核后，向总公司上报计划指标调整申请，总公司按照原决策程序审批后下达。

3.6分析

总公司按月进行分析计划指标完成情况，加强计划执行的管控。

各企业按照《经济活动分析管理办法》按月开展企业的经济活动分析工作，加强信息反馈，形成闭环管理。

计划营销部按照季度组织进行专业计划完成情况分析。

3.7考核

总公司下达的全面计划主要指标纳入业绩考核体系进行考核。

对未列入业绩考核范围的全面计划指标进行考评，由计划管理部门负责重点考评计划完成情况，同事兼顾计划制定的准确率，对于未完成计划或是与计划差距较大的企业予以通报。

三、实行全面计划管理的必要性

1.全面计划管理是实现公司发展战略的需要

火电企业发展理念是价值思维和效益导向，发展举措是转方式，调结构。从装机容量、发电量、产业板块、区域比重各方面做强做优，需要及时认识到存在的问题并着力解决，全面计划管理旨在过程管控，有利于在生产经营管理的过程中发现问题，解决问题。

2.全面计划管理是提升企业经济效益的需要

企业是盈利性的经济组织，企业经营管理的目标就是提高经济效益。要提升经济效益，就要把企业生产经营的整个过程全部纳入计划管理。

实行全面计划管理，就是要围绕提高经济效益的目标，理顺业务关系，协调各部门的工作，用综合协调平衡和优化排序的方法，优化配置各种资源和要素，形成公司统一的经营目标和经营政策，实现战略、规划、计划、预算和考核等各个专业环节的无缝对接，实现公司经济效益最大化。

3.全面计划管理是提升管理水平的需要

管理是企业永恒的主题，任何一项生产经营活动都不可能处于盲目的、盲动的状态，其经营行为必须规范化、制度化、标准化、程序化。

4.全面计划管理是实施有效控制的需要

实行全面计划管理，明确了总目标和专业目标；明确了各企业、部门、环节的管理责任和权限；规范了全面计划编制、审批、下达等环节的管理流程；从两个方面防控了企业风险，一是规范管理流程，防控决策风险，二是分析问题，制定措施，防控经营风险。