企业实施全面预算管理存在问题和对策

[摘 要] 目前,全面预算管理已被大部分企业相继采用,成为现代企业管理的一项基本制度,并且取得了较好的效果。但由于开展全面预算管理的时间短、经验少,因此不可避免地会存在很多问题。

针对以上问题,笔者一一分析,提出各项应对措施。建立全面预算管理保障机制中。科学设置预算管理组织机构,健全预算管理组织体系,完善预算管理责任网络。采用科学方法编制预算。

随着企业的发展壮大以及企业之间兼并、重组,逐渐形成了一批企业集团。企业集团管理的核心问题是整合,就是将各二级经营单位及其部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕企业集团的总体目标而运作。企业集团特殊的管理格局无疑需要其管理有一条主线, 将企业各职能部门管理工作和所属企业的生产经营活动贯穿起来,以提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明,这条主线就是全面预算管理。

一、全面预算管理概念

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

二、全面预算管理的作用

全面预算是企业生产经营的纲领性文件,在企业管理中发挥着重作用,具体体现在以下几个方面:

1.协调各部门的生产经营活动

企业是一个由许多个部门构成的整体,各部门相互独立,各有其特殊的工作。各部门从本部门的角度出发,往往会与其他部门之间的工作发生冲突,全面预算可以协调各部门的关系,使企业的生产经营成一个有机的整体。

2.使各部门明确奋斗目标

企业的生产经营目标是企业努力的方向,是编制全面预算的出发点,企业通过编制全面预算,使各部门在了解企业生产经营目标的前提下,明确本部门的奋斗目标,指明未来工作的重点。

3.控制各部门的生产经营活动

企业的生产经营活动受市场及其他外界因素影响较大,对各部门的影响也不同,可能对有些部门的生产经营产生负面影响,偏离了目标,这时要及时发现,采取措施,使该部门的生产经营重新回到预算的轨道上来,确保实现企业的生产经营目标。

三、企业实施全面预算管理存在问题

随着经营管理的不断深入,全面预算管理已被大部分企业尤其是大型集团公司相继采用,成为现代企业管理的一项基本制度,并且大多数都取得了良好的效果。但同时也应该看到由于开展全面预算管理的时间短、经验少,需要一个逐步发展的过程,因此不可避免地会存在很多问题。

1.对全面预算管理的认识和掌握问题

很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用,领导不重视是企业无法实施全面预算管理或实施不好全面预算管理的首要障碍:员工没有掌握全面预算的实质,素质不高,对预算的编制和执行都带来一定的难度。

2.全面预算管理的组织机构设置的问题

当前部分企业全面预算管理组织机构设置很不到位,尤其是作为全面预算管理的最高管理机构――全面预算管理委员会在企业中的设置较少。

3.预算编制技术和编制程序不合理

从调查中可以发现,当前一些行之有效的先进预算编制方法( 如弹性预算、零基预算等) 没有得到广泛的应用。在预算编制程序方面,绝大多数企业还是采取从上到下的方式, 虽然比较适应企业总体发展的需要, 但因其缺乏民主性,容易引起会计信息失真、利润虚假等不良后果。

4.预算的执行力度不强。

大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。

5.预算的激励作用不够。

预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严,职工对于自己的行为与指标的关系,对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

四、对策分析

1.建立全面预算管理保障机制

完善的制度系统既是企业预算管理的一种标志,是预算管理实施的重要前提和有效保障。 预算管理系统运行所需要的保障制度主要包括科学的全员参与制度、完善的生产管理制度、严格的质量管理制度、优化的企业激励制度等。

(1)全员参与制度

预算管理体系是一个信息沟通系统。这就要求企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育,使企业自上而下都了解预算管理,认识到实施预算管理的重要性,主动地参与、支持预算机制的运行,并接受预算机制的限制和约束,促进信息在更广泛的范围内交流, 使预算编制中的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。

(2)完善生产管理制度

预算管理机制的运行需要进一步完善生产管理制度, 企业才能根据目标利润、 生产需求、资源能力等,制订生产计划,确定生产方式,进行生产调度和生产检查,才能规范产品生产的操作规程,制定产品各项定额,以此为依据制定的预算才能科学、合理,具有指导意义,才能为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。

(3)严格质量管理制度

首先,必须对大量的生产经营活动和技术管理业务加以标准化, 形成工作质量标准,也就是说对生产过程中的每一道工序、每一项作业都建立生产程序标准、 作业标准、质量标准、检查考核标准,把大量的、重复的、错综复杂的管理业务形成管理标准。 其次,还要对产品的可靠性、 耐用性、 效率性、 经济性适应性及安全性等方面的特性加以规定, 形成产品质量标准。 只有各项工作都建立相应的标准,才能使得预算考评有据可依,防止互相推诿扯皮的现象产生。

(4)制订科学有效的激励制度

因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响,预算的考评也应遵循激励的原则。 制订明确的激励机制,让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系,知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励, 使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连在一起,以此引导员工自觉约束自己的行为,激励他们努力工作,增强组织归属感,强化预算的约束力。

2.科学设置预算管理组织机构

(1)健全预算管理组织体系

在预算管理模式下,应当通过设置专门的预算管理机构― 预算管理委员会和预算专职部门来协调这些关系,能够有效地平衡各部门的工作计划,使各部门相互配合,使目标利润的实现成为可能。预算管理委员的主要负责人必须是企业的最高领导者,否则会失去预算管理委员会的威信; 委员会的成员可由各部门主要领导组成,至少负责财务、产供销、技术劳动、人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员,其中常务委员的职务可由财务经理担任, 其他成员可依据工作需要适当增减调整。 其下可设预算管理办公室, 作为专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务。 预算管理委员会的主要工作是负责预算的制订和审批, 监督各部门对预算的实施情况,解决预算实施过程中各部门出现的矛盾,随时发现企业活动与预算的偏差并及时调整。

(2)完善预算管理责任网络

为保证全面预算的落实执行、确保内部经济责任制的贯彻执行,企业需要以责任预算为基础,将全面预算管理与企业责任中心管理有效地结合。预算管理的预算指标作为一种责任, 应该与分权基础上的责任人的权责范围相关,责任中心作为预算目标责任的领受者,必须是组织内部具有一定权限,并能承担相应经济责任的内部单位,责任中心还应该是高效运行的预算执行组织,这是企业实现全面预算管理高效率和高效益的根本保障。而高效运行的组织应该是优化组合、层次合理、权责明确、 通力合作的执行主体,为此,企业应当按照责、权、利相结合的原则,以企业组织结构为基础,将企业内部各核算单位划分为若干责任中心, 并将企业全面预算的指标分解落实到各责任中心,分别由各责任中心来对其可控的生产经营过程进行控制,为各个责任中心预算执行情况的信息跟踪系统,以责任中心为对象组织会计工作, 编制业绩报告,并据此进行考评。

3.科学编制预算

(1)预算编制内容要全面

预算编制是全面预算管理的基础。大多数企业偏重编生产销售和费用预算, 而对涉及企业战略的资本支出预算、投资预算、预计资产负表、 利润表、 现金流量表等较少涉及到。 全面预算的内容是由一系列的预算组成的容体系,它们相互联系、互相作用,存在着严密的勾稽关系,反映着企业生产经营不同方面的信息。只有做好全面的预算编制工作,才能使全面预算管理体系充分的发挥出效用。

(2)采用适当的预算编制方法

在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动, 并通过市场调研与预测,对企业的未来活动做出评估,同时, 根据不同预算项目的特性,分别采用科学的预算编制方法。

固定预算是这样一种预算,它不论实际达到的活动水平如何而保持不变; 而弹性预算则是通过认识到固定、 半固定和变动成本之间的差别, 随着所达活动水平的变化而变化。弹性预算是解决企业内外部环境变化较大时的一种较好方法。零基预算由于冲破了传统预算方法的框框限制,以“ 零” 为起点来观察分析一切费用开支项目, 确定预算金额,它能够合理、有效地进行资源分配。特别适用于产出较难辨认的服务性部门,克服资金浪费用缺点。 滚动预算能克服传统预算的缺点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,并在预算中经常保持一个稳定的视野, 有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。

总之,全面预算管理是一种 “ 人本”管理,是一种系统管理,是一种战略管理,因此科学健全的全面预算管理制度,已成为现代企业管理的一项非常重要的工具,有效的企业管理,离不开全面预算的支持。全面预算管理体系的构造和运行是否成功,直接关系到企业的经济效益,只有全面、全方位、全过程的全面预算管理,才能达到实现企业战略目标的目的。

参考文献:

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[4]刘俊勇编著:全面预算管理:战略的观点.中国税务出版社,2005