打造“实时企业”

80%的世界500强企业都在使用平衡记分卡，但它的创始人之一罗伯特・卡普兰教授却断言，一半以上都用错了……

BSC本色

继ERP、CRM后，平衡记分卡（Balanced Scorecard， BSC）在中国悄然掀起了新一轮的管理工具热潮。

平衡记分卡是一个由三部分组成的系统，它可以帮助企业在提升管理能力的同时，提高经营管理的透明度、适应调整变化的要求。

平衡记分卡系统是由董事会级平衡记分卡、公司级平衡记分卡和管理团队级平衡记分卡三部分整合成的一个相互关联的信息技术基础。

2002年后，为了能够在新法规限定的最后期限之前提交报告，企业必须最大限度地提高工作效率。而商务应用能够降低管理的复杂性、提高可视性，使得企业能够满怀信心地应对新的公司治理标准。真正有效的商务系统是运行在数据是统合在一个地方的单一数据模型之上的。完整的应用结构和自动化的商务流可以使商务数据很快地在全球各地的前台和后台操作系统中移动。这样，完整的平衡记分卡就可以为需要它的用户展示出整个企业“实时”的绩效表现矩阵。

一个积极、投入的董事会是成功制订和执行企业策略的基础组成部分。为不辱使命，董事会需要完成下列五项任务：

首先，董事会是确定整个公司战略发展方向的。虽然董事会并不制订企业战略，但它对策略的批准权却是令企业运转起来的真正动力。 董事们需要对企业的核心决策和推动企业发展的非财务驱动因素有足够的了解，唯此，他们才能判断出决策是英明的还是冒险的、有问题的。但事实是，董事们总在抱怨他们缺乏对上述重要信息的掌控。2002年，麦肯锡的一份调查注意到，有44%的董事对推动他们正掌管着的企业的业绩增长因素并不了解。

董事会要做的第二件事就是，确保企业资源得到了最优化的配置。董事会要监控企业的财务行为，如制订财务政策，批准具有战略意义的大额投资等。但有些大的投资需求并没有和企业的战略目标紧密相联，致使它们之间的战略关系模糊不清。而且，董事也缺乏监控战略投资所必须掌握的信息。

第三，董事会承担着给CEO提供咨询和建议的重任。之所以被选为董事会成员，是因为他们丰富有的行业背景知识、敏锐的判断能力或者拥有对企业发展有益的战略关系网络。但事实上，很多董事会并没有发挥咨询和建议的功能，往往流于对CEO决策的附和，并没有对企业的战略和执行进行有实际意义的探讨。要给CEO提供实质性的帮助，董事们需要能够体现企业目前和预期表现的财务和非财务信息。他们还需要一个利用这些信息提问、讨论公司重大决策和提供建议的论坛。

第四，遴选和激励公司高管是董事们的另一个重要角色。董事们要批准聘用企业高层管理者，评估他们的表现，并对他们做出适当的激励。为了保障企业的持续发展，董事们还要负责选择继任管理者。但是董事们却几乎没有可以让他们把某一位管理者个人业绩预期从整个公司的业绩预期中分离出来的合适工具。

最后，一名董事还要承担规避风险和监督企业合规运作卫士的角色。但是，目前董事们获得的信息不足以支撑他们有效地行使规避商业风险和监督企业合规运作的责任。在2002年麦肯锡的同一份调查显示， 43%的董事不能参与制订规避公司面临的主要风险的计划。

CEO的多重角色

CEO的职责是清晰明确的，是对董事会监管职责的补充。 CEO主要承担下列四项职责：

首先，CEO和高管团队必须制订企业发展战略并将之上传下达。一家企业或者一个部门的发展战略应该能够说明它是如何为股东带来价值增值的。它要概括地描述出公司的财务目标和产出效果。它还要通过分析驱动价值增值的非财务因素来展示财务目标是如何实现的。企业的利润来源于客户、流程和人力资源、信息资源等无形资产。因此，一家多元化经营的企业就需要制订多重战略。

一旦这些战略确定下来了， CEO和高管们必须高效地把他们传达出去。首先要告知的是董事会和股东，因为他们是最终批准战略并对其投资的人。股东和董事需要掌握财务目标的收益、实现目标的非财务驱动因素以及实施战略的预计支出等信息。员工也需要有高度的战略意识，但是据2001年平衡计分卡的合作发明者大卫・诺顿（David P.Nonton）的研究发现，只有大约5%的员工理解公司的战略以及他们所做的事情和公司的战略有什么关系。

CEO必须规划战略基金。通常用来分配基金的工具就是年度预算表和长期的投资计划。企业计划投入的资金是有限的，因此，预算表是一个可以制订出“优先级”的有效工具。问题是，由于缺乏现代化工具和信息的支持，60%的组织并没有把预算和投资与企业的战略结合起来。

因为员工是价值创造的最重要执行者，人才配备是CEO的首要任务。员工必须直接了解哪些是CEO要做的最重要的事情。通过绩效管理程序，CEO可以确保管理人员和公司的策略保持一致，是可以信赖的。而且管理人员可以从执行这些“优先级”的事情中获得回报。人力资源部门要全力以赴地支持这些优先项目，并且要对执行这些项目进行激励。但是，根据2002年美国人力资源管理协会（SHRM）和平衡计分卡的联合研究表明，只有50%的企业能够把人力资源和公司的战略目标结合起来，只有25%的企业有持续地衡量人力资本的途径。

一旦战略目标确定了、投资和人员配置到位了，管理战略的实施就是最重要的了。对于CEO而言，最有效的实施管理措施就是定期的检查和讨论战略的实施状况。这个过程应该位于管理日程的首要位置，管理团队的所有成员都要参与其中。在讨论的过程中，管理人员要检验企业的战略是否合理，战略计划是否在为实现目标服务。但是，根据诺顿的研究，85%的管理团队每个月花在讨论战略实现上的时间还不足一个小时。

平衡计分卡架构

平衡计分卡是1992年由大卫・诺顿和罗伯特・卡普兰（Robert S.Kaplan）博士共同创造的。作为帮助企业领导者快速制订并随时完善企业发展战略的有效工具，平衡计分卡刚一出现立即受到了全球企业界的热烈欢迎。平衡计分卡是通过把企业的发展规划和战略目标转换成一套驱动行为和业绩表现的可操作性目标来发挥管理企业的作用的。平衡计分卡的概念是建立在企业拥有一个所有的度量始于一个描述清晰的战略的基础之上的。平衡计分卡是用财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面来描述战略的。

2002年加拿大注册管理会计师协会（Certified Management Accountants）发现：一套平衡的绩效表现度量是通过这四个方面来评估绩效表现和随时调整企业战略反馈的。董事和CEO的角色就是通过一个由三部分组成的，以平衡计分卡为基础的体系来得到加强的。

董事会级平衡计分卡

董事会级平衡计分卡是用来描述和管理董事会战略职责的。它从利用上述四个方面的框架，描绘一幅“战略地图”开始。这幅战略地图上的主要战略目标概括了董事会的职责。它们包括：绩效监控、加强执行力度、合规与沟通、企业义务。这些目标提供了一个确定董事会某些具体目标的框架。在以营利为导向的企业中，董事会并不直接产生效益，但是企业财务目标仍然是董事会平衡计分卡的一部分，因为他们提供了董事会目标的具体内容。

董事会平衡计分卡使得董事会必须了解的企业战略目标的信息清晰化了。它还是管理和评估董事会和它的委员会表现的现代化工具。

企业级平衡计分卡

企业级平衡计分卡拥有双重角色。它首先是CEO的工具，同时，它还是实现董事会执行绩效监控职责的重要工具。作为CEO的一个工具，企业级平衡计分卡是用来确定、沟通和管理企业战略的。企业级平衡计分卡用一幅战略地图来描述企业是如何创利的，在这幅图上的每一个具体目标都有与之相对应的评估企业绩效表现的度量方法和目标。

此外，这个框架还是用来调配主要战略计划和概览重要投资需求的。它提供了员工和企业战略保持一致的基础。同时，它也是管理企业风险的起点。

管理级平衡计分卡

管理级平衡计分卡是董事会选择和激励公司高层的工具。它可以通过确定主要高管对实现企业战略的贡献，帮助董事会对管理人员个人的绩效预期与整个企业的业绩分开进行评估。CEO可以用这个工具调整管理团队，令他们各司其职，并根据他们的绩效表现来实施奖惩。薪酬委员会可以用这个工具来评估某一位管理人员的表现，并据此调整他的薪酬。提名及公司治理委员会可以将它作为发现、确定继任候选人的有效工具。

平衡计分卡是一个系统

对高质量的商务信息进行立即评估对于增加企业的可视性是非常重要的。在多数大公司里，最优秀的信息管理人员在上一个季度刚刚结束的时候就能拿到公司的业绩表现报告。但是，因为缺乏对“进行中的”企业状况的描述，管理者在解决“今天”的问题的时候还是要冒风险的。只有当一个商务系统拥有了一套整合的商务智能和分析工具，才能给管理者提供实时的、精确的高质量信息。