浅谈电力企业全面预算管理的实施应用

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）11-000-02

摘 要 随着电力产业的日益发展及电力企业改革的逐渐深入，企业必须建立健全行之有效的内控监管机制，不断提升经营管理能力，而全面预算管理是企业内控监管的主线，实施全面预算管理，建立行之有效的内控和制衡机制，成为企业发展的重要内容之一。本文从电力企业预算管理现状入手，结合实际寻找实施全面预算管理的切入点，以求有效提升企业管理水平。

关键词 电力企业 内控监管机制 全面预算管理 水平提升

一、电力企业全面预算管理的现状

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比,电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先，电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，班组建设在电力企业中起着不可忽略的作用；其次，电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看,对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不同班组之间经济技术指标比较来衡量；再次，电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定；最后，电力企业效益受电力市场需求不确定、燃料价格波动等因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解、落实到基层的部门和员工。在制造企业中成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。目前，电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模式，过多地将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。

二、电力企业实施全面预算管理的有效途径

面对当前电力企业的预算管理现状，我们一定要快速适应市场变化，提升企业内控水平，抓住预算管理的切入点，制定合理预算目标，建立科学指标体系。同时，加强对企业成本影响重大方面的管理，形成以预算管理为主线的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制、事中监督的重要转变。

（一）制定合理预算目标

预算目标的制定要依托企业战略，应该先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。所以，集团公司要建立战略研究机制，推进电网发展方式和集团公司发展方式转变，确保国有资产保值增值，加快建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业发展、营销、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。然后再根据规划参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。这样制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

（二）建立科学的指标体系

科学的指标体系是预算目标得以实现的保证，要在公司系统建立科学高效、规范有序的预算管理体系，提升“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作水平，在制定指标的时候结合企业的发展规划和经营战略，参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，同时也不可忽略当地电力市场实际需求情况。所以，要科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标。有了指标还要按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组(或个人)，实行目标责任考核。通过定期开展企业经营分析，及时统计各相关预算指标的完成情况，分析与进度预算或预测指标的差异，对脱离目标的不利差异查找原因，采取纠正措施，落实责任，加强过程控制，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现，确保公司全面协调可持续发展。

（三）全面预算管理重点关注方面

1．加强分析与考核，增强执行力

加强预算执行过程管理，进一步丰富完善预算分析与考核内容，将关注的重点由预算执行结果逐步过渡到预算执行过程，增强对企业经济运行能力的把握与调控能力，加强目标预控，实现上下协同，明确职责、考核到位。定期对预算执行情况进行全面分析和总结，发现预算执行中存在的问题，查找问题原因，提出改进管理的措施和建议，建立预算执行情况通报制度和预算执行重大偏差事项报告制度，加强预算执行过程监控，确保执行到位。

2．做实项目预算

将预算管理由指标分解向项目管理拓展，加强项目评审和储备，实现财务预算与业务计划的有机融合，体现精益化管理、过程化控制的要求。在业务环节开展对支出项目的集中评审和重要性评级，按轻重缓急排序，优先解决重要、应急的生产性支出，及早排除安全生产隐患，建设坚强电网；在财务环节将预算内容全部分解落实到具体项目，使预算总额和具体明细项目相吻合，并加强对项目预算执行的跟踪分析、考核，使项目预算落到实处，通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，坚持量入为出和量出为入相结合，促进资源优化配置，提高投入产出效率。

3．加强标准成本应用

建立标准成本体系，增强预算编制与审核的科学性，规范各类支出行为，使资源分配与生产经营的实际需求相适应，有效解决成本预算的编制依据和标准问题，增强预算安排的标准化水平。要动态核实、及时更新成本测算的基础数据，减少实际成本与标准成本的差异，测算成本总控目标和分解成本指标，落实成本管理责任，保证预算执行刚性。

三、实施全面预算管理应注意的几个问题

（一）企业领导要重视和关注全面预算管理工作

因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和做出决策；全面预算管理的作用是否充分发挥，离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。

（二）企业各部门要通力合作，发挥协同效应

全面预算以业务预算为基础、以财务预算为核心，财务预算依据业务预算编制，对业务预算进行统筹调控和监督管理。企业内部各业务部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、班组、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。

（三）预算管理要充分运用信息化平台

企业应依托集团公司不断完善ERP系统、财务管控、资金支付、财务在线稽核、员工报销等信息化平台，开发和全面推广运用预算管理相关软件，增强集团公司本部对预算的主导能力，强化对经营目标的总体调控，按照“两下两上”程序编制预算。建立月度现金流量预算管理制度，将预算执行通过现金流量预算落实到具体的项目和科目，实现预算管理和现金流管理的紧密衔接，同时，加大风险在线监控力度，建立常态化的财务在线稽核工作机制，及时纠正预算执行中出现的偏差，这样才能保证预算编制、审批、执行、控制、调整、考评及监督的实时性和有效性。

（四）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性

预算管理是企业战略导向的过程控制，预算管理的最终目的是服务于企业生产经营活动，实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标所束缚，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。