军工企业的现代方法论

转眼间中国航空工业第一集团公司与中国航空工业第二集团公司重组，成立中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）已经近5年时间了。

经过近5年的调整，中航工业新的构架已基本整合完成。整合的方式为：按照专业化形成各子公司板块，按照母子公司的组织结构，构建新的集团。近5年来，中航工业完成了大量创新，如研制了运-20、歼-15、L-15、AC313直升机、新舟600等型号飞机，但中航工业离自己理想的运营模式，还有相当一段距离。

日前，《财经国家周刊》记者在北京中航工业大厦，采访了中国航空工业董事长林左鸣。作为中航工业的领军人物，2012年4月，林左鸣被任命为集团公司董事长。当年年底，他又当选了中共第十八届中央委员。

林左鸣认为，中国企业最薄弱的是资本运作能力，尤其是军工企业，受到更多政策限制。按照十要求，中航工业将把步子迈得更大一些，将继续按照现代企业制度的要求，推进各项改革，实现主要业务板块整体上市，既利用好国家政策的积极性，又利用好资本市场的积极性，把企业做大做强。

林左鸣说，党的十和中央经济工作会议提出要重视企业家，企业怎么做，还是要靠企业家的，这是我们党第一次提出这样的理念。下一步的各项改革，肯定会为企业发展提供更好的市场环境。

坚持市场化改革

《财经国家周刊》：2008年，中国航空工业第一集团公司和第二集团公司实现重组，成立中航工业集团公司。现在集团整合到什么阶段了？接下来还将整合哪些领域？

林左鸣：2008年“一集团”和“二集团”合并，成为全产业链的企业集团，这符合全球航空产业发展的大趋势。无论是航空武器装备，还是民用航空设备，都面临全球化竞争。为此，西方国家的航空高科技企业，近年来都在进行加强集中度的整合。

经过近5年的调整，中航工业主骨架已基本整合完成，整合方式是按照专业化形成各子公司板块，中航工业旗下目前拥有航空装备、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理等产业板块。下一步的目标是如何将这些版块做大做强，尽快实现子公司整体上市。例如，中国航空技术国际控股有限公司（简称“中航国际”）整体上市的工作正在推进当中，中航国际选择在H股上市。

作为一家全产业链公司，各业务板块整体上市后，相互之间的互动性会很强，可以有很大的操作空间。

《财经国家周刊》：中航工业成立近5年时间，实现了跨越式发展，有哪些经验值得总结？

林左鸣：通过近5年的发展，我们主要有四点体会。

第一，要坚持市场化改革的方向。中航工业重组整合启动时，发生了金融危机。金融危机对我们构成了很大挑战，一方面我们需要理顺内部关系，转变体制机制，按照母子公司的组织结构，构建新的集团。此外，还要应对金融危机带来的市场滑坡。在这种情况下，一定要提高企业活力，坚持市场化改革。当时，我们提出了“五化”战略：市场化改革、专业化整合、产业化发展、国际化开拓和资本化运作。排在第一位的，就是市场化。

中国经济快速发展，已经成为世界第二大经济体。在经济发展的过程中，出现了一些分配不公的问题。中航工业作为一家国有企业，有过吃大锅饭的情况。在这种情况下，能否坚持市场化原则，能否对企业发展做出贡献的员工给予重奖，能否坚持将效益作为分配考核的原则，能否按照市场化取向，推动企业改制上市，对我们都是考验。现在回过头看来，在推进企业市场化改革方面，我们做得还是很好的。

第二，打造学习型组织。我们的企业高管团队不断在媒体上发表文章，甚至出版专著，研究问题。例如，集团副总经理吴献东最近出版的专著《军工企业与资本市场和政府的关系――从白宫为什么能“hold住”华尔街上的军工巨头说起》，为此我们开展工作提供了很多借鉴。

我们还成立了自己的中航大学，每年春节过后，都会对员工进行三天到四天的集中培训，统一思想。今年中航大学开学的第一堂课是我讲的，题目叫《在中华民族伟大复兴的历史背景下怎么推动航空装备的发展》。我们把提升团队学习能力、员工素质，作为企业管理的一个抓手。我们目前有50万员工，思想管理是最主要的管理方式。

第三，重视抓技术创新和管理创新。近5年来，中航工业的航空军品市场规模基本没有增加，民用航空市场规模有所增加，但增长有限。在这种情况下，我们有能力大幅度提升技术水平，这很不容易，是企业的真本事。

我们最主要的做法就是抓创新，在技术创新上主要抓信息化与工业化融合。我们现在很多飞机都是全三维设计，三维标注，实现了虚拟现实模拟组装。哪个单位锐意创新，我们就给它奖励，组织其他单位学习。我们研发的3D打印技术，刚刚获得国家技术发明奖一等奖，歼-15的研发，就采用了3D打印技术。目前还有3个型号飞机的研制，正在采用3D打印技术。如果没有3D技术，很多新研制的飞机可能要推迟几年才能研发出来。

第四，发展非航空产业，反哺航空业。航空主业市场增长缓慢，本身并不足以支持那么多技术创新，靠什么反哺呢？我们利用航空技术，发展非航空产业，回过头来支持航空领域的创新。

举个例子，我们旗下有家做医疗设备的企业，利用第三代战斗机采用的分子筛制氧技术，制造出一款家用制氧机，精致实用。我们研制了很多航空领域的技术，希望这些技术都能转化为民用，这样反过来又可使军品得到更好发展，实现军民融合。按照兰德公司的研究，航空技术可以带动非航空产业发展的比例是1：15。即在航空技术领域，投入1块钱，可以带来15块钱的非航空产业产值，现在我们还没达到这个标准，这是我们努力的方向。

以上就是我们的一些经验和体会。

接下来，中航工业正在研究面对第三次工业革命，该怎样发展。集团要求一定要在产品创新上做大文章，必须研制能够打动消费者需求的产品，推动新一轮增长。例如，我们下一步的设想包括，研制家用机器人。现在汽车市场已经很成熟了，下一步预计每个都家庭愿意买一个机器人保姆干活，可以预想这市场会很大。

《财经国家周刊》：作为中航工业的领军人物，您觉得您的使命是怎样的？

林左鸣：我的使命就两件事，第一，把中国航空工业的技术水平与西方的差距，从过去的望其项背，努力做到并驾齐驱；第二，把中航工业打造成为能体现国家综合实力的现代跨国公司。

突出资本运作

《财经国家周刊》：当选十中央委员后，你建议借十东风，把建设具有国际竞争力的跨国公司的步子迈得更大一些，具体有哪些内涵？

林左鸣：要实现中国梦，一定要扶持一批大的跨国企业，这也是十提出的目标之一。从亚洲四小龙的发展来看，如今这4个国家和地区，真正挤进发达国家和地区行列的是韩国，台湾没做到。因素很多，其中之一是企业因素。

韩国坚持发展相对多元化的、能够体现综合国力的大型跨国公司，如三星、现代等，而台湾地区则专注于发展专业化公司。结果台湾地区成了西方企业的代工者，如富士康，不具备核心竞争力。

我认为中国一定要发展一批能够体现综合国力、富可敌国的大公司，这些公司必须具备几项能力：一是不断的管理和技术创新能力。修炼这样的能力，要求这个企业具备现代企业制度的所有特征。事实上，大企业的创新能力很差，很多重要的新技术不是由GE这样的大企业研发的，小企业创新能力很强，但发展缺乏资金、缺乏品牌知名度，这时候GE这类大公司对其展开并购，注入资金和品牌影响力，一下就能把它做大。西方国家的大企业都是这样“玩”的。二是技术创新之外，这类企业还要有很强的资本运作能力，否则难以为创新型小企业注入资金，将其做大。

按照十要求，我理解中航工业必须加快建设和完善现代企业制度，使其具备现代企业的所有特征。中国企业最薄弱的是资本运作能力，尤其是军工企业，受到更多政策限制。中航工业在全球的主要竞争对手，都是上市公司，都在甩开膀子大步向前发展。他们既获得了政府支持，也获得了资本市场的支持。美国军工企业既有白宫、五角大楼的支持，又有华尔街的支持。但中国资本市场对本国军工企业的支持少一些，政策束缚多一些，放不开。例如，根据中国现行监管要求，重点军工企业的上市公司，国有控股比例不得低于50%，这严重影响了上市公司持续筹融资能力。在美欧军工企业中，国有股权的比例一般都不大，但是美欧国家政府通过完善的制度设计（如“金股制度”，即国家只持有一股，但这一股可以否决国家认为任何可能给国家利益带来损害的决策或措施），使军工上市企业能够始终服从国家利益，不脱离国家战略。这一点值得中国学习。

GE的核心竞争力就是资本运作，它不断卖掉夕阳产业，买进朝阳业务。说老实话，我是学工科出身，但为什么会这么重视资本运作？因为我们看到，近一个世纪以来，只有这条路，才能助推军工企业做大做强。

按照十要求，中航工业将把步子迈得更大一些，一定要做到主要业务板块能够整体上市，不受各种紧箍咒的限制，既利用好国家政策的积极性，又利用好资本市场的积极性。而且要把资本市场的作用，发挥到极致，才能把军工大企业做大做强。十之后，我们又将这些建议提交给了相关主管部门。

如果能实现以上目标的话，接下来我们就能把更多精力放在专业化整合上，向GE学习，通过发现优秀的民营科技企业，对其并购，为其注入品牌、资金和市场，做大做强。这样做，不但能推动中航工业，还能够带动一批民营企业迅猛发展。

事实上，近几年我们已经并购了多家中小科技企业。比如芜湖一家做航空电子的民营企业。我们并购的特点是保持管理团队不变，保持其活力，但注入资金等。优秀的民营科技企业正在极大助推中航工业的发展，我们有的项目一半以上配套是靠民营企业支撑。

《财经国家周刊》：中航工业理想的运营模式是怎样的？目前离理想的距离还有多远？

林左鸣：我们希望每一个业务板块都能整体上市，将来有一天母公司能够二次上市，使母公司成为投资型集团。按照我们当初组建中航工业时的设想，这个目标很快就能实现，但现在看来还比较遥远。

我们理想的运营模式并不复杂，母公司有较大的融资能力，持有的业务板块是专业化的子公司。根据板块业务发展需求，不断投资新项目，项目挣钱了再投入业务板块。比如下一步发展一款民用飞机，母公司会投资，同时通过地方政府或私募等其他渠道融资，当飞机研制成功并获得订单之后，该项目会被整体购入上市公司。这样做风险主要由母公司和机构投资者承担，而不是股民。我们旗下某家上市公司的某些业务，如果不适应发展的需要，我们会想办法让其退出。在西方国家，资本市场发达，很容易卖掉，但在中国比较难，这时候集团母公司可以先接一下，再卖出去。

但要实现这样的运作模式，军工企业首先必须严格按照现代企业制度运作，必须先按照母子公司的形式，将平台搭建起来。现在我们虽然离设想还比较远，但中航工业没有一天不在向这个目标努力。虽然这样做会得罪人，但我们必须这么做，因为这关系到企业发展，关系综合国力的提升。

《财经国家周刊》：中航工业旗下已经有20多家上市公司，除了上市融资，是否还可以考虑通过发债等方式，筹集发展所需的资金？

林左鸣：说老实话，不赚钱的企业，我们绝对不会放到股市里去，绝对不会到股市圈钱。企业上市和增发一定要有这种意识，如果想圈钱，那是搬起石头砸自己的脚。

通过发债的方式融资，我们也在考虑。但有一个问题，航空装备是资金和技术密集型行业，研发一架飞机，投资额巨大，如果都靠发债融资，可能要还债几十年，这太累了。而且企业的负债能力也是有限的，资产负债率超过75%，企业运营的风险就会大增。所以我们最优先考虑上市融资。

《财经国家周刊》：接下来，中航工业会优先考虑将哪些板块注入上市公司？

林左鸣：最优先的是与军工有关的业务。军工业务往往在技术上有优势，军工技术辐射到民用会带动创新和进步。中航工业所有的业务板块都要做到军民融合。比如航空装备板块，以战斗机为主，但我们也一直在做公务机，因为两者起飞重量基本相同。例如法国达索航空，其产品中60%多是公务机，20%多是军机，10%多是软件，这是相对合理的比例。越是军工业务越要尽快上市，这样才能将军用方面的技术，尽快转移到民用，实现军民融合。

《财经国家周刊》：去年你就说，中航工业旗下各研究院所，将会成为下一步集团重组和注入上市公司的重点，现在工作进展如何？

林左鸣：中航工业旗下拥有由中国航空研究院和33个科研院所组成的高水平科研体系，但很多研究院是事业单位。去年就提出事业单位要改企业，但还有一个过程。这件事情取决于国家事业单位改企业的推动步伐，否则没法进行。十之后，特别是今年“两会”后，希望能够尽快推动事业单位改企业工作。这块资产含金量非常高，如果注入上市公司，肯定有利于提升上市公司业绩。

《财经国家周刊》：除了重点军工企业的上市公司，国有控股比例不得低于50%，这样的障碍之外，军工企业上市融资还存在哪些障碍？

林左鸣：还有很多制约因素。例如，军工企业上市需要豁免回答一些问题，但这与我们目前的信息披露制度不符。再如，上市公司注册在某地，但随着业务发展，需要迁移总部，会遇到很多障碍。三一重工迁总部，就引起了轩然大波。这背后的问题是，国家要形成统一的市场，形成统一的市场环境。很多军工公司总部在三线地区，引进人才困难，解决不了人才聚集的问题，很多新招来的大学生很快就跑到发达地区去了。我们现在的布局是，研发中心设立在可以实现人才聚集的地区，制造基地还是在三线。因为三线加工制造成本比较低，历史上也为军工企业发展做出过贡献。

只能自主创新

《财经国家周刊》：中航工业近年来推出了很多新品，例如直-10、直-19、L-15、歼-15、运-20等，大家很关心这些产品的市场情况如何，订单多吗？

林左鸣：新产品出来后咱们的部队肯定要列装，但总体而言，现在部队还有很多二代战机在使用，但不能老用二代战机。不仅国内需求，中航工业的很多新武器装备，也受到国际市场广泛关注，在外贸出口方面，也有很大空间。军工企业必须大力拓展国际市场，否则很难做大做强。

《财经国家周刊》：中航工业的航空发动机研制，进入了怎样的阶段？

林左鸣：在航空发动机领域，美国1950年代到2000年，50年左右的时间，投入研发的经费超过1000亿美元，同时期我们的投入非常有限。航空发动机是制造业最顶端的技术，对其的研发投入，将带动航空技术和发动机技术的发展。我们已经确立了自己在航空发动机领域的发展目标，首先投入100亿元搞科研，虽然投入不会很快收回，但研发成果至少有30-50年的使用期，相当于零存整取。我们对此充满信心，这个钱绝不会打水漂。反而我们投资在光伏等新能源领域的项目，风险很大。

《财经国家周刊》：在我们国家的航母发展中，中航工业将起到怎样的作用？中航工业与其的交集是什么？

林左鸣：航母是制海权向制空权的交接进程中标志性的装备，这个装备体现了一个国家的综合国力。“辽宁号”航母从研制到列装部队，让我们体会到，航母的研发使用是一个庞大的系统工程，而在这个系统工程中，最核心的力量是航空装备。随着中国航母的发展，肯定会带动航空设备的发展。中国的航空装备也可以借此机会，提升到一个新水平。原来我们研制战斗机，要求飞得更高、更快、更灵活，没想到更完美的落下来也很重要，通过发展舰载机我们才知道这项技术非常难，歼-15舰载机的成功超乎了我们的想象。这对公司、对股民都是利好。

《财经国家周刊》：在民用大飞机领域，是否可以做到以市场换技术？自主研发和引进消化吸收之间是怎样的关系？

林左鸣：某项产品或技术，在尚未形成品牌的情况下，是存在用市场换技术的可能性的，这一点原铁道部做到了。动车技术在国外开发出来之后，欧美国家缺乏发展空间，原铁道部采取正确的做法，获得并创新了动车技术。

在已经形成品牌的领域，技术上附着品牌，则很难实现市场换技术。以汽车领域为例，法拉利一定要在欧洲生产，消费者才认为它是法拉利。有品牌即意味着其已经有了控制市场的历史。

在民用大飞机领域，空客、波音等品牌已经先入为主。市场在选择飞机的时候，这些品牌的影响力巨大。C919研制出来之后，也会受到这种品牌存在的影响。在航空领域，连表面上的市场换技术都不可能。发展航空业，一定要走自主创新的道路，没有别的办法。

当然，我们也在开展大规模的国际技术合作，如与欧美国家企业按50对50股本比例，建立合资公司，联合研制大飞机的系统设备。例如，我们与法国赛峰合作，研发涡轴发动机，大家是平等伙伴。波音公司用得最多的发动机是CFM56，也是GE和赛峰按50对50比例联合研制的，我们也是采取这种模式。

我们要求C919所有重要的配套机载设备，都搞合资企业，联合研发。我们已经为此投了上百亿元，目的就是要建立本地化、系统化的航空机载设备配套产业，而不仅仅是做壳子和组装。

林左鸣简介

林左鸣，现任中国航空工业集团公司董事长、党组书记。

1957年出生，中国福建人，南航工学学士、长江商学院EMBA、北航管理学博士，第九届全国人大代表，中共第十六届、十七届中央候补委员，第十八届中央委员。历任成都发动机（集团）有限公司董事长、总经理，沈阳黎明航空发动机集团公司董事长、总经理，中国航空工业第一集团公司总经理，中国航空工业集团公司总经理。