浅析国际餐饮特许经营业务发展盈利模式

在餐饮业、酒店业、零售业和服务业中，特许经营是一种主导形式，事实上也证明，这是这些行业中进行业务拓展最成功的模式，随着市场全球化的愈演愈烈，国际特许经营让品牌更容易走向世界，在更广大的空间得以发展。本文主要拆解对当代国际餐饮特许经营的业务发展模式和收入结构，并对此进行分析。

餐饮品牌的特许经营品牌通常有两种形式同时结合：一种是公司直营，另一种是以加盟授权形式存在的特许经营。

2012年QSR Magazine对全球前十大快餐品牌进行排名：

1.麦当劳（McDonald’s）

2.肯德基（KFC-Yum！ Brands）

3.赛百味（Subway）

4.必胜客（Pizza Hut-Yum！ Brands）

5.星巴克（Starbucks）

6.汉堡王（Burger King）

7.达美乐（Domino’s Pizza）

8.唐恩都乐（Dunkin Donuts）

9.冰雪皇后（Dairy Queen）

10.棒约翰（Papa John’s）

在以上全球最为著名和成功的十大快餐品牌中，在全球经营范围内，都采用了特许经营的模式发展业务。除了赛百味和棒约翰，其余的八家均属上市公司持有品牌，在他们对投资者披露的年报中，无一例外都体现了特许经营在业务中所占有的重要地位。

一、特许经营品牌的业务模式

品牌根据各自不同的战略和企业实际情况，针对本土市场和国际市场的特许经营和企业直营的比例各不相同，有部分品牌的特许经营比例几乎达到100%，如汉堡王。纵观整体，品牌在国际市场的发展中，特许经营或合资经营占有更主要比重。

一般而言，品牌直营的方式比较有利于对消费者提供的服务和产品质量进行控制，对营运进行标准化的规范，以及供应链的高效调配等。因此，品牌的企业直营门店除了为企业带来销售收入以外，更承担了品牌营运标准的示范作用，新产品、新模式的试点和调研，也是优化品牌形象的好选择。而通过特许经营的方式，则更有利于品牌的加速拓展，同时减少了在高速发展中对大量流动资金的要求，很大程度上规避了经营风险。

（一）本土经营

特许经营在品牌本土经营中所占据的比例通常与品牌管理层认定的经营战略和企业自身情况有关，并各不相同。

对于品牌知名度非常高，企业自身的资金充足，并且在企业体系内，整合上下游业务组合更有利于企业发展的品牌，会选择较高比例的品牌自营模式，自营门店数平均约占门店总数的60～70%。比如：星巴克公司在美国本土市场拥有的主营业务除了品牌自营和特许经营门店以外，还有CPG（Consumer Packaged Goods）业务向市场提供包装咖啡和即食饮品，和FSP（Foodservice）业务向食品服务型企业提供咖啡豆和茶原料获得销售收入。在控制能力更强的美国本土拥有更高比例的自营门店，无论从服务和产品角度，能为顾客提供更好的消费体验，同时也更有利于推动星巴克其他各项业务的发展。

（二）国际市场拓展

品牌在进行国际市场拓展时，通常大比例选用特许经营的模式，一方面是资金方面和业务开拓的风险投入比较小，另一方面，选择有经验的当地特许经营者对当地消费者的定位会更加准确，对当地的法律法规政策的理解和实施也更加有效。国际市场拓展最常见的特许经营合作模式有以下三种：

1.直接的特许经营。在这种形式下，品牌筛选当地资金、经营经验等方面都合适的特许经营加盟商，授权该地区的品牌使用权、相关知识产权的使用等，以品牌方所要求的营运模式和产品要求进行营运。

2.以一定比例注资现有当地加盟商，成为合资企业。很多品牌在初期发展时，也许并不具备在当地成立合资公司，在这种情况下，比较常用的是在当地直接找合适的加盟商进行业务拓展。

当品牌在当地发展到一定规模时，特许经营加盟商需要更多的资金去扩大业务，同时品牌方也希望能够更大程度的控制品牌营运，在双方都有这种意向时，就会有品牌方以一定比例注资当地加盟商。如果品牌方处于强势地位，或在适合的时机下，会逐步收购加盟商对该品牌当地合资公司的所有股份，成为该品牌在当地的一家子公司，该子公司同时具有对该区域内的次级特许经营权。

3.与投资公司的合资企业。有些品牌在进入国际新市场的初期就考虑到对品牌运营的控制力问题，但为了避免投资风险和资金压力，和投资公司合资，在当地建立合资企业，进行品牌的营运，该合资企业同时具有对该区域内的次级特许经营权。这种合作方式可能长期持续，也有可能在股权比例上品牌方不断增加，甚至100%拥有。

二、特许经营品牌的收入结构

（一）品牌自营门店销售收入（Company-operated store sales）

无论是在本土市场还是国际市场，所有品牌的自营门店都可以为企业带来销售收入。

（二）加盟商收入（Franchisee revenue）

每个品牌从加盟商收取来的费用种类和比例各不相同，主要的类型主要有以下几种：

1.租金（Rent/Properties Income）。特别是在美国本土，品牌方往往对于加盟商的另一重角色是门店的租赁业主，有些品牌对于租金有最低金额要求，余下部分按照该门店的销售额比例提取。最低的金额要求根据门店所在地区、门店面积大小等因素来决定。如果品牌方向加盟商租赁门店，一般租赁合同的期限根据加盟合同定为20年，合同更新可以为1年、5年或10年。

2.品牌使用费（Royalty fee）。通常情况下，品牌使用费按照加盟商门店月销售额的一定百分比收取，每个品牌对不同加盟商提出品牌使用费用百分比的要求都不同，对于不同地区的加盟商的品牌使用费百分比要求也不尽相同。

3.初期投入费用（Initial fee）。初期投入费用的一种概念是指购买一家门店时所需要支付的费用，一般指新开门店，或者是在更换加盟商时，门店使用权或所有权转移时所发生的费用。另一种初期投入费的概念是指加盟商按照加盟合同附属的开店计划协议，每开一家门店时需要向品牌方支付的一次性开店费（store opening fee）。

（三）其他业务收入

随着企业全球多元化的业务趋势发展，餐饮业除了常规的门店经营以外，为了降低销售成本，也为了获取更多的市场机会，业务经营经常会在原本的主营产品以外有所衍生，例如将产品制作成可以供向零售渠道的形式，或者通过收购或合并整条供应链上下游的一部分。

1.与产品供应直接有关的收入。品牌方为了减少对产品生产而带来的压力和耗费的资源，有时候会授权将部分产品授权第三方供应商，然后再由第三方供应商向加盟商直接提供。在这种情况下，品牌方会向第三方供应商收取授权费（License fee），授权费按照供应商向加盟商提品或半成品的数量收取。例如唐恩都乐旗下的冰淇淋品牌巴斯罗宾（Baskin Robbins）将冰淇淋的生产授权给Dean Food，根据Dean Food向加盟商供应的冰淇淋加仑数（gallon），收取授权费。

2.衍生产品及供应链上下游的有关收入。有些品牌会将现有的明星产品零售化。星巴克的CPG业务就是将包装咖啡或茶进入零售途径销售，同时也在门店内销售，增加单笔销售额和扩大品牌影响力。

一些规模比较大的品牌会选择收购或合并上下游的其他品牌或企业，达到减少成本，提高企业自身盈利能力的目的。星巴克在2012年成功收购的Bay Bread LLC及其La Boulange Bakery/ Bread以后，就取代了原供应商为其美国市场门店供应面包甜点，这就是一个集合供应链上下游的典型实例。

当今跨行业竞争的加剧，全球化扩张的加速，同时对企业经营的成本控制更高要求，传统的营运模式也面临着巨大的变化，企业接受的挑战更可能是来自从未预想到的领域和地区，希望本文能为中国正在飞速发展的餐饮业提供一些参考。