浅析目标选才

摘要：目标选才作为一种系统的人才甄选方式，将人才的选、用、育、留四个环节有机结合在一起。本文通过对这种方法的详细讲解，试图使人力资源工作者能够将其引入日常的工作中，从而提升组织的人才管理水平。

关键词：招聘 胜任能力模型 目标选才

现代人力资源技术的发展，为组织选才提供了很多专业工具，目标选才便是其中一种优秀方法。与常见甄选方式相比，目标选才最大的优势体现在：人才标准的界定更加精确全面，面试判断依据更加客观全面，招聘决策更加民主科学，新人上岗后的培训帮扶更加有针对性。

一、招聘目标的界定标准

传统招聘标准的界定主要是通过职位说明书来完成的。招聘人员根据职位说明书对候选人的条件勾勒出一个基本的框架并以此为标准去筛选简历、面试甄选、制定录用决策。招聘人员常会感觉无从着力，不论是简历筛选还是面试甄别，虽然有了“标准”，但运用起来却总有隔靴搔痒之感，总是不能很精确、很全面地把理想中的人才定义出来。晕轮效应、首因效应等认知偏差常常造成最终招聘效果的不理想。

目标选才在人才定义方面，采用了成功典范的标准界定方法。从知识、经验、能力、个性特质/适配性四个纬度描述所需人才的素质模型。知识纬度，指的是岗位所需的学历、文聘、资质认证以及行业和组织知识，涵盖了候选人智力层面的基本素质。经验纬度，指的是候选人在过往学习、工作过程中所习得的经验技巧。能力纬度，指的是岗位的胜任能力模型，并通过对能力的关键行为定义判断候选人是否具备这些能力。特质/适配性纬度，是指候选人的个性特质及职位需求与岗位要求是否一致，足够的匹配度才能避免候选人到岗后的不满感。

成功典范的运用，在招聘开始前，就使组织可以很清晰地了解甚至量化对甄选目标的要求，最大限度地降低招聘过程中因自身定义不清而造成的不确定性，尽可能地能避免了认知偏差对最终招聘效果的影响。

二、面试的判断依据

传统的面试最常用的办法是面试官根据面试记录表上的内容，逐一与候选人沟通确认。在遇到能力、特质等考察项目时，面试的结论往往是根据经验和感觉做出的。面试官有时也很难说出为什么某个候选人比另一个候选人更适合待招岗位。

目标选才强调通过候选人过往的实际行为，预判其在今后的可能行为。某项能力最终的表现形式是要依据外在行为来体现的。具体行为可以帮助面试官判断候选人是否具备某种能力。成功典范中的胜任能力模型通过关键行为描述，对每项能力做出清晰的定义和解释。面试过程，就是发掘关键行为的过程。

目标选才要求通过STAR描述关键行为。S（Situation）即行为在何种情况下发生；T（Task）即当时所面临的具体任务是什么；A（Action）即候选人采取了哪些具体的行动或措施；R（Result）即最终的结果如何。任何关键行为描述，只有完全具备了以上四种要素，才算是一个完整的行为描述。这样做，保证了候选人所提供的关键行为是真实的、可靠的，同时也可以保证所有行为的结果导向。为了确保判断依据有足够的信度，每一个能力要求面试官至少收集三个以上的STAR，才能明确判断候选人是否具备某项能力。

目标选才为面试官们准备了“面试指引表”这一工具以保证面试工作的条理及全面性。结构化的表格设计，全面涵盖了成功典范的四个维度，规范了面试行为，保证了面试质量。

从能力模型到关键行为的STAR描述法，最终形成面试指引表，目标选才方法在逻辑上和形式上完整、科学地为面试官提供了面试的依据。结构化也使得对候选人的判断和评价更加科学，大大提升了招聘结果的信度。

三、决策的方法

传统招聘由于缺乏决策工具，在最终做出录用决策时，决策者的一个偶然印象就可能会直接影响最终结果，很容易造成决策失误。同时，虽然常有多个面试官同时面试，但往往出现对某一能力的漏查或重复考察的尴尬结果，大大降低了招聘效度。

目标选才为了降低个别决策对最终招聘结果的影响，采用招聘分工表和结果评分表的方式对每个面试官规定了具体职责。一方面充分发挥不同面试官的特长；另一方面也通过集中面试官的注意力，强化考察的精度和效度。在做出招聘决策时，通过面试评分表综合所有面试官的意见做出结论，结构化和量化的决策方式，提高了决策的科学性。

四、新人上岗的有效推动

传统招聘在完成录用流程后就完成了自己的使命。后期新入职员工成功上岗位，并不是其关注的范畴。组织经常发现，好不容易招到的人，要么迅速离职，要么融入团队缓慢。

目标选才由于在前期的甄选工作中对候选人的各项能力进行了清晰的定义和测量，为新人走上工作岗位后的引导工作提供了依据。用人所长，补其短处，根据新人特质进行辅导，从而有效推动新员工成功起航。

综上所述，目标选才不仅在人才甄选方面为组织提供了行之有效的工具，而且成功为招聘录用与培养发展搭建了一座桥梁，使人才的选、用、育、留得以有机结合。灵活运用目标选才，可以使组织的人才战略有效落地，并通过人才战略帮助组织获取成功。