星级酒店员工流失分析及应对措施

摘要： 随着我国酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争的加剧，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人员的高流失率也成为困扰酒店管理者的难题。文章立足江苏酒店行业，抽样调研了江苏省星级酒店员工流失的情况，从人力资源管理的视角分析研究酒店员工高流失率的原因，有针对性地提出了防止员工流失的措施。

Abstract： With the rapid development of China's hotel industry， the competition among hotels has intensified. The frequent flow of human resources is becoming increasingly serious and high rate of employee turnover has become the headache of hotel managers. This article does sampling survey on the employee turnover of starred hotel in Jiangxi Province and analyzes the reasons from the perspective of human resource management. Countermeasures are provided accordingly.

关键词： 星级酒店；员工流失；原因分析；措施

Key words： starred hotel；employee turnover；reason analysis；countermeasures

中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0012-03

0 引言

随着我国酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间，旅游酒店业最适合的流动率应在8%左右，但据中国旅游协会人才培训开发中心对全国二、三星级酒店进行的一项调查显示，旅游酒店人员流动率达到了23.95%，部分酒店员工流失率竟达到了45%以上[1]，人员的高流失率成为困扰酒店管理者的难题。员工流失有酒店的原因，也有员工自身的原因，防止员工大量流失成为近年来酒店人力资源的重要课题。

江苏省是旅游大省，近年来旅游业发展迅猛，旅游业人才缺口较大。为更好地了解江苏省星级酒店员工流失的情况，我们设计了《江苏省星级酒店员工流失调研表》，对江苏省内星级酒店人力资源部进行了抽样调研，发放了50份问卷，实际回收47分，有效问卷41份。调研问卷共分为三个部分，第一部分为2012年酒店员工流失数量、流失员工的基本情况；第二部分为酒店相关情况，包括新员工招聘平均成本、岗前培训时间、基层员工平均工资等；第三部分设计了两个开放性问题：您认为目前酒店人力资源管理中最大的问题与难题是什么？

调查显示：2012年度41家酒店员工总数为12110人[年度在职人数=（年初在职人数+年未在职人数）/2][2]，当年流失员工为5003人，员工流失率高达41.3%（年度流失人数/年度在职人数[2]）。2012年聘用员工总数为6154，离职系数为（离职数/聘用数）为0.81。人员流动量最大的为基层员工，离职人数达4615人次，占离职人员总数的92.2%，督导层（领班、主管）占6.5%，中高层管理者占1%。流失人员主要集中在餐饮部、客房部与前厅部等前台部门。

1 酒店员工流失调研分析

1.1 流失员工的基本情况分析 ①年龄结构分析。从41家酒店员工流失的年龄上分析，后80及90后（18-27岁）的新生代员工流失的比例最大，占整体员工流失量的67.6%。目前整个酒店业员工队伍年龄已呈年轻化趋势，后80、90后新生代员工占据了酒店业员工队伍一半以上，部分酒店占70%以上。在调研中可以发现新生代员工除了对薪酬福利有要求外，对发展前景更有追求，当他们看不到的未来发景时，也最容易跳槽，而且闪辞现象比较普遍，给酒店人力资源管理带来了很大的难度。②学历结构分析。流失员工中高中以下文化程度占78%（见表1），从一个侧面反映了酒店从业人员文化结构较低，酒店业对高学历者的吸引力与上个世纪90年代相比在减弱。③员工在酒店工作的时间。调查显示，酒店新员工的流失量比较大，在41家酒店全部流失人数（5003人）中，工作1个月不到的新员工（1313人）即离职占26.2%，工作3个月（1027人）的占20.5%，1年的员工（1778人）占35.5%，而工作3年及6年的员工流失比例仅为11%与5.7%。见图1。

1.2 酒店相关情况分析

①新员工招聘成本。在调研的41家酒店中，73%的酒店新员工招聘成本在300元之内，大部分酒店只进行了一次面试，部分酒店进行了2次面试，仅有4家酒店对新员工面试了3次以上。

②新员工岗前培训时间。新员工岗前培训时间普遍较短，81%的酒店岗前培训时间在1个月之内，其中近半数酒店新员工岗前培训仅有一周时间，只有4家酒店新员工培训在3个月。由于员工常年缺编，酒店人手紧张，少数酒店甚至培训1-2天就让新员工直接上岗工作了，见图2。

③基层员工薪水。在41家酒店基层员工薪水的调研，基层员工的工资普遍不高，75%的酒店基层员工月工资在1500-2500元之间（见图3）。

1.3 员工离职原因分析 员工离职原因调查：41家酒店除了两家酒店没有与离职人员面谈外，其他酒店都非常重视与离职人员的面谈工作，了解员工辞职的原因。在调研中发现，员工离职往往不是简单的一种原因，很多时候是几个原因促使员工下了离职的决心。41家酒店员工离职的前四项原因为：①追求更好的发展前景；②薪水福利待遇不高；③找到了更合适的工作；④劳动强度、工作压力大。企业对员工缺乏职业生涯规划，工作没有趣味、学不到东西，人际关系问题等也是员工离职的重要原因，上述原因的真实性比较高。而家庭原因其实没有太多的实际意义，许多时候只是离职员工其他因素的借口而已。问卷的两个开放性的问题：“目前酒店人力资源管理中最大的问题与难题”上及与部分酒店人力资源经理访谈过程中，不少管理者意识到在人力资源管理中酒店内部管理及外部环境存在诸多问题。

一是企业自身的原因：①很多酒店都不太重视企业文化的建设，只做表面的工作，没有根据酒店的情况去建设自已的企业文化，吸引员工，减少员工的流失；②酒店专业人才匮乏，薪酬待遇缺乏吸引力，员工工作积级性不高，人力资源配置方法落后，管理模式缺乏灵性，应变能力差；③人员的流动大，特别是新员工的流失率大，招人难，招到合适的人才更难；④人力资源部招好人，育好人，送好人，到了使用部门就留不住人；⑤中层管理人员与基层员工、员工与员工之间缺乏良好的沟通。

二是企业外部的原因：与上个世纪80、90年代相比，酒店业的吸引力在下降，喜欢酒店行业工作的年轻人逐渐减少，人员越来越难招；受传统观念影响，酒店业被认为是低人一等的工作，是吃青春饭的，尤其是基层服务员，更被看做是伺候人的干活，所以员工只要有机会，就会跳槽到其他的行业。此外，近年来酒店后80、90后员工较多，这部分新生代的员工对企业认识不够，比较急功近利，稍有不满即离职。

招工难，员工稳定性差，成了人力资源管理的最大难点，尤其是一线服务人员的招聘，比招不到人更令人头痛的是好不容易招来的人却留不住，有酒店甚至发出了“招聘难，难于上青天”的感叹。41家酒店人力资源部给出了控制员工流失的方法的答案：给员工提供更好的发展平台（35），增加薪酬、提高福利待遇（31），提高内部管理水平（26），营造企业良好氛围（25），这一些都是控制员工流失的优选方法。

2 基于人力资源管理视角下的解决方法

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，酒店才能有更稳固的发展、更优质的服务。防止和减少人才流失，关键在于建立完善的防范机制，完善酒店人才的甄选、开发、培养工作，提高员工薪酬福利待遇，建设良好的企业文化，为员工创造良好的发展平台与机会，使员工更好的为企业服务。

2.1 实现有效招聘 调研及访谈过程中我们发现，在对员工流失问题认知上，酒店管理人员无一例外提到都是薪酬福利、发展机会、工作内容等，却忽略了导致员工离职的另一个很重要的原因就是招聘环节。在调研的41家酒店中，新员工招聘成本普遍不高，招聘流程简单，大部分酒店只进行了一次面试，每轮面试时间不超过1小时。因为酒店招工难度大，只要有员工应聘，基本条件符合后，人力资源部就会招进来，还给了个理由：先招来再培训，先抓来人再想法留住。但如果只是通过这种简单的面试，就录用一个人，企业与员工都缺乏一个相互了解的过程，希望员工能够长期在酒店工作是不现实的。所以就会导致新员工的大量流失，41家酒店工作1个月不到流失的新员工高达26.2%，很多酒店陷入每周在走人（员工离职）、每周在招人的困境，给人力资源管理带来了相当大的难度。

酒店业是比较特殊的行业，一是工作强度大，工作时间长，法定节假日很难保证休假时间，特别是节日基本上需要加班加点。二是作为服务性行业，需要员工有较高的情商与较强的心理承受能力。酒店在招聘员工需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合，降低员工流失率。上海波特曼丽嘉酒店员工流失率在业内是最低的，很大程度上得益于其科学的员工招聘制度，这家酒店在人力资源规划、用人标准、面试设计、面谈技巧、应聘者职业适应度、能力评估等方面形成了一整套科学、系统的方法，为留人打下了良好的基础。丽嘉选用的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合，唯此，员工才会真正找到归属感。

2.2 重视岗前培训 岗前培训是酒店塑造新员工的最佳时机，但由于员工常年缺编，人手紧缺，新员工岗前培训时间普遍较短，调研的酒店大部分在一周到1个月之内，通常是人力资源进行1-3天的入职培训，就将新员工送到部门，进行岗前培训，虽然使用部门都知道培训的重要性，但是由于招工难，餐饮、客房等一线部门常年处于缺编的状态，人手紧缺，工作一忙往往就先安排新员工去干活，顾不上培训。新员工匆忙上岗，处于放野鸭状态，没有人管，只有靠自我成长、自求多福。部分员工由于不适应新的工作、新的环境，工作不到1个月就辞职了；甚至还有少数员工上午干活累了、挨批评了，下午就不辞而别。岗前未培训（包括培训不合格）的员工不准上岗，这一条应作为一个硬性的规定写进酒店的管理手册，因为未经培训的员工是留不住的。任何一个人对新环境都有一个熟悉与接受的过程，岗前培训除了技能培训之外，还有一项非常重要的任务是就是设法消除新员工的心理障碍，重视员工价值观的培训。岗前培训需要重视企业文化、价值观的培训，使员工在较短时间内能融入企业文化、融入企业、融入团队，第一周人力资源部需要每天跟踪，一个月之内经常跟踪（每周至少跟踪一次），了解新员工状况，对新员工进行心理疏导、解困答疑，以稳定新员工队伍。

2.3 提高福利待遇 薪酬水平的高低直接影响企业在人才市场是否具有竞争力，美国耶鲁大学教授克雷顿·埃尔德弗（Clayton ·Alderfer）提出的ERG理论，将人的需要归纳为生存需要（Existence needs）、相互关系需要（Relatedness needs）和成长发展需要（Growth needs）[3]，其中生存需要是维持人的生命存在的需要，包括报酬、福利、津贴等。许多员工将酒店支付给自己报酬的高低作为衡量自身价值的标尺，一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。目前行业工资关系已形成了稳定的格局，2007年以来，金融业例一，信息传输、计算机服务和软件业位于第二，农林牧渔业、住宿和餐饮业分别列倒数第一、第二[4]，酒店行业的平均工资在19个行业中连续多年倒数第二。在调研的41家酒店中75%的酒店基层员工月工资在1500-2500元之间，除去房租、水电费等费用等日常生活费用，员工已经所剩无几了。只有对外具有竞争力的薪酬，才能吸引、留住员工。酒店需要科学合理地设计薪酬分配制度，提高员工其他方面的福利待遇，例如为员工缴纳社会保险、提供住宿、带薪休假等，改善员工工作及生活质量，增加员工对企业的归属感与凝聚力，有效的抑制员工流出，吸引外部优秀的人才。虽然酒店薪水福利待遇不高，是员工流失的主要原因之一。然而从一个人要加入一家酒店来看，选择是否成为一家企业的一员，大多数人是经过认真分析与考虑的。特别是后80、90后新生代员工，他们更向往自由和快乐，更希望能获得认可，施展才华。对他们而言，工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会逆来顺受，委曲求全。2009年底，浙江宁波南苑环球酒店开出5000元招聘一线服务员，招聘场面非常火爆，结果两年不到，当初那批员工已经流失了40%。高薪还是留不住员工，这就需要酒店深入分析员工离职的原因，重视内部管理，提高员工的满意度。

2.4 重视内部管理

2.4.1 了解员工的需求 有这样一则寓言：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁竿费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”的一声转开了。铁竿奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的心。”酒店管理者需重视与员工的沟通，用关心、爱心将自己变成一把的钥匙进入别人的心中，去了解员工的从业动机、内心需求，并设法给予满足，唯有如此，才能更好地获取员工的支持和配合。

2.4.2 做好员工满意度的调研 不少酒店人力资源管理中有个误区：往往等员工辞职了再听他们的真心话，其实管理者平时应加强与员工的沟通，了解员工的工作满意度，工作满意度与员工离职意向起到显著负向[5]，发现问题未雨绸缪。江苏某家星级酒店内部管理以严著称，管理人员平时对下级是不苟言笑，上下级之间关系比较紧张，一次酒店对员工满意度做了一个调研，调查结果发现员工对上级小情感需求排在前六位的是：偶尔拍拍我的后背、多听听我说话、别总逼我、让我提点建议、偶尔笑一笑、问问我的感受。这个调查结果大大出乎这家酒店管理者的意料之外。据此酒店进行了反思，调整了内部沟通方式，多与员工沟通交流，改善了企业内部的沟通氛围。

2.4.3 帮助员工进步 现在的员工在择业时越来越注重企业有无发展平台，在工作更加追求一种满足感、一种自我价值实现的过程。在调研中我们发现，大部分新生代的员工离开酒店的原因是感觉到在酒店工作除了学到摆台、清扫客房等基本技能之外其他学不到什么东西，企业对个人成长帮助不大。在知识经济的时代，帮助员工成长就是帮助企业成长，帮助员工成长也将是企业走向可持续的唯一选择。酒店人力资源部应帮助员工制定职业生涯发展计划，给员工更多学习的机会，提供给员工多元化的发展空间，促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

2.4.4 做好职业生涯管理 很多企业已经意识到，在人才竞争的时代，职业生涯规划可以成为重要利器，可以使员工相信未来发展、看到未来与希望，可以为员工实现自身的价值和意义提供帮助，酒店在人力资源管理过程中必须注重职业生涯管理员工，帮助员工特别是关键性人才进行职业生涯规划管理。通过职业生涯规划，可以使员工与企业的目标相一致，谋求双方的长远合作和发展，帮助企业更好地用人和留人。

2.4.5 加强企业文化建设 酒店文化是企业的灵魂，是企业做大做强的必不可少的因素，酒店应该树立“以人为本”的管理思想，确立人才在酒店管理中的主体地位，以“尊重、平等、理解、信任”为原则，建立科学合理的人力资源管理制度，营造企业内部和谐的人际关系与工作环境，增强酒店的凝聚力、向心力。只有这样，企业才能形成良性的企业文化，才能招募、培养和留住人才，在未来的激烈竞争中立于不败之地。

3 结语

酒店业员工流失过高的现象已经影响到了企业的正常运作，员工的不正常流失不是酒店毛细血管的破裂，而是主动脉的截断，是酒店生存的大患。针对员工的高流动率，酒店应更多地从人力资源管理的视角分析原因、研究对策，有效提高员工的满意度和忠诚度，促使企业获得长足的发展。

参考文献：

[1]陈荣荣.关于酒店人力资源规划的探讨[J].企业导报，2011（15）：196.

[2]王庆军，顾媛媛，陈永志.企业家视角下的员工流失成本计量模型研[J].华东经济管理，2006，20 （1）：123.

[3]斯蒂芬P.罗宾斯，莫西A.贾奇.组织行为学（第12版）[M].孙健敏，李原等译.北京：中国人民大学出版社，2008.

[4]人社部.19个行业工资差距持续缩小总体排位短期难变

[N].人民日报，2012-07-10.

[5]王忠，张琳.个人-组织匹配、工作满意度与员工离职意向关系的实证研究[J].管理学报，2010，7（3）：378-385.