马可波罗:终端营销变革

建陶行业是一个大众消费者认知度不高的行业。其主要通过的渠道是建材市场、行业会展、装修及设计师的推荐，真正的消费者认知度不高。

在当今竞争激烈的产业环境当中，建陶企业应该如何突破自己，行业未来竞争的关键点在哪里呢?

2009年11月，马可波罗中国建筑陶瓷博物馆华中分馆在武汉正式开馆，该馆占地10000平方米，是目前行业内最大的终端店。此时金融危机对企业的影响还未褪去，企业面临着诸多的不确定性，马可波罗何以在市场上如此激进?其间又蕴涵了什么“秘密”?

形象大店风声水起

厉害的营销是告诉消费者需要什么，引领消费者；平庸的营销是顺应消费者，跟着消费者走!后者，其实是永远不会赢得消费者真正尊敬的。

在建陶行业内，一种称为集成营销的建材营销模式，正在帮助消费者把家装变为轻松有趣的事情。它让消费者置身于样板间实景展厅里，轻松自如地挑选建陶，提前体验所选建陶的实际装修效果，因而对建陶选购的判断更加直观生动，实现一站式轻松家装。此外，里面还开设了陶吧，定期每周举办文化活动，让消费者在购买的时候更轻松、更休闲、更互动。成为一个休闲的场所，人们在观赏陶瓷文化的同时，还可以亲自跟陶艺老师学习如何制陶，并玩起泥塑，让艺术文化更加贴近民众。

这种营销模式的形象大店在广东马可波罗瓷砖获得了推广和成功运行。它改变了传统的建材消费方式，许多消费者的确从这当中体验到了乐趣，物色出自己喜欢的家装格调，买到称心的建陶。

马可波罗事业部总经理龚志云告诉记者：由于陶瓷行业是属于“低关注度，高参与度”的行业，消费者只有在购买产品时，才对产品进行关注，所以普通的电视广告等大众媒体广告，很难对销量产生直接影响，终端成为品牌与消费者进行沟通的最为重要的场所，因此，在这个行业，终端似乎有着更为不寻常的重要。

其实，建陶行业大店并不是首创。在其他行业，各种顶尖品牌的大型旗舰店让人不胜向往。巴黎香榭丽舍大道上的LV旗舰店成为每天接待来宾3000～5000人的当代艺术馆，PRADA旗舰店已经成为东京的时尚景观。

形象大店可以说是建材营销从卖方市场到买方市场格局转换的一种必然，也是对深度分销模式的一种提升与综合，是在买方格局下对细分市场的精耕，是市场发展到高级阶段品牌成熟的一个必然产物。

2007年，建陶形象大店纷纷崛起，诺贝尔北京店、天津店均在3000平方米；蒙娜丽莎沈阳店2300平方米：东鹏在宁波、南昌、沈阳的专卖店都超过2000平方米，而且有更多品牌前赴后继，就是因为形象大店有其自身的优势和鲜明的市场价值。

向家电行业学营销

到2010年底，唯美集团销售额已进入中国建陶行业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国仿古瓷砖无可争议的领导品牌，而且是中国单一品牌的瓷砖销售冠军。

另一方面，中国现有的建筑陶瓷生产企业约为3000多家，主要以中小企业为主，没有一家企业的市场占有率超过3％。

马可波罗应该从行业高度和未来战略高度入手，展开企业发展战略和组织系统的改造和重新部署，如何有效捍卫竞争优势，成为当下马可波罗瓷砖所面临的一个重要课题。这一直是马可波罗董事长黄建平思考的问题。

根据马斯洛的需求层次理论，随着生活水平的提高，在同质化的背景下，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值更加关注，如人们越来越强调产品个性、品牌品位、消费体验和服务品质等软价值。

对家电行业的深刻洞察，以及对建材行业本质的思考，让马可波罗获得了答案。

在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域：谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，长虹选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇，合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。

TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。1998年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。

营销策略的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。

长虹崛起以及TCL大战长虹的商业案例，让马可波罗认识到中国渠道不断下沉的趋势，更认识到终端对企业未来的重要性。建立一个能与消费者互通，并不断提升企业品牌形象的终端大店建设规划逐渐形成。

马可波罗：引领大终端时代

适者生存，优胜劣汰的市场竞争法则要求企业必须审视市场营销环境的变化，洞察行业新的竞争规则，必须从招式营销、策略营销思维提升到战略营销思维，以模式重新构筑企业的核心竞争力。

2006年初，马可波罗首家至尊店高调亮相成都，3000平方米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态――涵盖最前沿时尚设计风格的近百模拟间、展示“马可波罗之旅”的历史文化廊。大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场，掀起了一场前所未有的销售高潮：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31.8％这个建陶零售近乎奇迹的新高度。成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级，一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店也开始了规范的大终端运作。

在“马可波罗”看来，任何一个渠道发展到成熟阶段都应该做到两点，一是换脑，二是卖服务。随着经济的发展、收入的提高和消费者结构的变化，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值则表现出极大的兴趣，个性、品位、消费体验和服务品质的价值正被“扁平化”的渠道变革逐步放大。

仅一年半时间，一批具备强势竞争力的终端卖场陆续亮相各省会城市的主力建材市场，有别于对成都至尊店的简单复制，这些每到一处都能引发轰动的新卖场无一例外地运用了4V模式的卖点诉求：“差异化(Variation)”、“功能化(Versatility)”、“附加价值(Value)”和“共鸣(Vibration)”的全面强调使得渠道人群和普通消费人群都能从中找到各自的情感共鸣：设计师可以依靠展示把握主流装饰风格，工程客户可以根据终端规模评估公司实力，家装公司也不用再担心被三流产品拉低了身价，而普通消费者则因“立体化”的消费方式彻底改变对建陶产品低端化的主观认识。

由大终端带来的品牌升级不但保证了“马可波罗”中高档仿古砖产品的优势地位。随着卖场的扩大，其多品类、规范化的展示也越来越丰富。当普通消费者沉浸于这种近乎奢豪的购物体验中时，业内研究者也敏感地意识到：“马可波罗”大终端时代正在来临。

在消费者时代，从卖方市场以产品为中心向买方格局以消费者为中心迈进。从最基本的价格战到产品差异化竞争，从广告战到价值战，从产品竞争到员工素质竞争，从品牌竞争到市场网络的贴身肉搏，一个全方位、多层次、立体化、全时段、全产业链的综合竞争格局正在形成。

马可波罗也正是由于其对当今中国市场营销生态系统的深刻理解，才找到了引领企业走向成功的营销模式。