论人本管理

［提要］　在经济全球化发展的今天，集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源，企业的管理方式也在发生历史性的演变，从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理。坚持以人为本，以人为中心的人本管理，对于建立现代企业制度，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展具有重要意义。

关键词：人本管理；东西方差异

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年5月7日

一、人本管理的内涵及特征

人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人自我价值的实现和企业经营目标的实现。现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。

二、人本管理思想的产生与发展

早期企业是以资本为中心，利用资本获得最大的剩余价值，这种管理是以“资”为本的。在理论方面，以西方的泰勒、法约尔为代表的古典管理理论，过分强调企业管理的科学性、合理性和纪律性，对人的因素和作用没有给予足够的重视。泰勒式的管理方式从理论上讲，目的是为了极大地提高劳动生产率，它的基本内容是挑选身强力壮、技术最熟练、动作最灵巧的工人进行操作，以确定效率最高的操作方法。以此为依据制定生产规程和劳动定额，规定不同等级的工资单价。这就迫使工人以最紧张的劳动去完成规定的定额，从而导致严重的劳资紧张。随着经济的发展和生产力的进步，员工在企业中的作用突破了古典传统理论的框架，同时古典传统理论已经不能再有效地控制员工达到最大的劳动效率。随着管理理论的发展，研究人员提出人是最重要的资源，也是最宝贵的财富，人本管理理论应运而生，并成为现代企业管理理论发展的共同趋势。

通过研究发现，人本管理的理念早在古罗马帝国时著名的“十二铜表法”中就有提及。但是，当时的这一提法只是作为统治阶级对大众的统治工具而已，并不是真正意义上的人本管理。当历史进入20世纪二十年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重提高员工的满足感，善于倾听员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间寻得平衡。为此，人际关系学派提出了“社会人”的概念。与此相适应，就产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确人在管理中的重要地位。随着社会的进步和人类自身的发展，管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上。这种恰当的认识应该是：（一）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度；（二）人们并不是天生就厌恶工作，工作和娱乐一样，都是人类的活动，人们是否喜欢工作要看工作条件如何，在工作中受到尊重时，工作效率就高；（三）外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，人们对自己所参与制定的目标能够实行自我指挥和自我控制，在自我管理的情况下工作成绩最好；（四）大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力和创造力；（五）个人目标与组织目标没有根本冲突，若条件具备，会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。对人的本性作如此概括、深刻和全面的理解，正是人本管理思想的精髓。

三、人本管理思想在东西方企业中的差异

人本管理思想具体体现在企业是否全面关心人的问题，可以细分为三个方面来考察：第一，是否全面满足职工的经济、安全、社交、心理和成就事业等多方面的需要；第二，是否全面关心企业内部各种不同的人员；第三，是否全面关心全社会各种各样的人，如顾客、社区居民、原材料供应者等。为了在这个问题上获得比较清晰的认识和做出公正的评价，可把美国、日本的情况来与中国对比。

（一）美国企业管理中的人本管理

1、片面的企业职工关系。美国企业的高级管理人员，虽然承认每个人都有经济、安全、社交、心理和自我实现的全面需求，但是认为企业的使命仅满足职工的经济需要，至于其他需求的满足则推给了国家、教会、社会和家庭区负责，这样就把同一个职工的多种需要完全割裂开了。因此，美国企业和职工的关系是片面的。

2、森严的企业内部等级。在美国，高级管理人员不仅工薪高，而且有高规格的办公室，有专门的停车场，有随便解雇工人的权利。美国高级管理人员，往往把一般职工视做他达到个人目标的客体，视做被动受管的工具。因此，如果说美国企业也多少表现出关心的话，那也只是关心少数的“高级人员”。

3、被忽视的企业文化宗旨。美国的一般企业，很重视财务硬指标，强制规定出必须完成的销售额和利润率，但忽视技术进步速度（减轻劳动强度）和为顾客服务的质量等方面的软指标，尤其是忽视企业宗旨的灌输。这一切说明，美国企业十分关心股东的利益，而不太关心顾客和工人的利益。

这三个方面都说明，美国企业文化建设的基础是很差的，所以美国的理论家们提出要重塑美国企业文化。当然，美国的许多大型企业在企业文化塑造的同时注意到了人本思想，为企业的发展创造了有利的条件。例如，摩托罗拉的企业文化是对人保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人的尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充足的培训并能胜任工作环境。另外，公司在员工雇用方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。

（二）日本企业管理中的人本管理

1、全面的企业职工关系。“日本的雇员和雇主之间所形成的是一个完整而全面的关系”。日本的高级管理人员一般认为，“照顾一个人的整个生活乃是企业的职责，而不能推给其他机构。而且他们还认为，只有当个人的需要在公司内得到满足时，他们才有精力从事生产工作”。因此可以说，日本企业比较能满足职工的全面需要。

2、平等的企业内部等级。日本企业内部不太强调权力意识，极力淡化等级观念，职员一律坐大办公室，也没有专门为高级经理设置的停车场。日本高级管理官员比一名新提升的实习干部的工资高七八倍的情况是很少见的。日本高级管理人员认为，其他职工“既是供使用的客体，也是应该给以尊重的主体”。所以，日本企业比较能一视同仁地关心企业内部各种不同的人。

3、明确的企业文化宗旨。日本企业比较重视正确经营观、社会观和人生观的建立，重视企业精神和企业哲学的灌输，一般能坚持企业目标的全面性原则、手段的合理性原则和关系的和谐性原则。也在一定程度内关心它的工人、顾客、原料供应者、社区居民和整个社会。

（三）中国企业管理中的人本管理

1、中国企业能够关心职工的全面需要。企业不仅关心职工的衣食住行、婚丧嫁娶、生老病死，也关心职工的交往、文化学习、志向情绪，等等。

2、中国企业职工关系是平等的。职工是企业的主人，干部是为人民服务的，是公众的仆人。中国企业一贯强调干部要平等待人，要发扬民主，反对干部特殊化。

从上述两点来看，中国企业不同于美国企业，而与日本企业相似。应该说，这是对企业文化建设极有利的状况，明确这一点是很有必要的。因为仍然有人认为，中国企业关心的事大多没有必要，企业只关心生产就行了，应该向美国式的企业靠拢。其实，一门心思只搞生产的企业，在文明竞争中是不可能取胜的。

在改革开放之前，中国的企业只和上级主管部门打交道，原料有上级配给，产品有上级包销，利润（甚至连折旧费）统统上缴国库，这就切断了企业和顾客、原料供应者、社区居民等方面的直接联系。久而久之，企业的顾客意识、质量观念、环境责任心、社会使命感就相对淡化，认为关心全社会、关心所有的人乃是政府主管部门的事，与企业无关，企业只要是埋头按预定计划生产就行了。由此便出现了一种极为矛盾的现象：从理论上说，从所有制的角度去看，中国企业应该是关心全社会成员的，但实际上，在具体渠道上，中国企业和全社会成员却没有多少直接的联系，是不那么关心全社会成员的。这是中国现代企业所必须解决的矛盾。

众所周知，海尔集团是一家在国内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，海尔从20多年前濒临破产的集体所有制小厂发展到今天的规模，可谓中国企业界一大奇迹。因此，海尔作为一个成功案例被写进了哈佛MBA案例教材，张瑞敏也以中国成功企业家形象出现在哈佛讲坛上。这些都说明今天的海尔不仅是中国的海尔，还是世界的海尔。海尔从困境走向成功绝非源于机遇和侥幸，它的成功归因于优秀的企业管理理念，而“以人为本”更是海尔优秀企业文化的灵魂。

张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。热心：海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。诚心：10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。知心：知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。