浅论企业战略联盟

[摘要] 在当今的国际竞争中，一个企业的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。本文首先概述了企业战略联盟及其形态演进；其次，阐述了企业战略联盟形成的原因、战略联盟的形式及构建；最后，探讨了战略联盟存在的问题及导致联盟失败的因素。

[关键词] 新型模式 战略 战略联盟

20世纪80年代以来，经济全球化，市场一体化趋势不断增强，造成企业间竞争日趋激烈。为了生存与发展，培育和提升企业竞争力，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，即从对立竞争转向大规模合作竞争，其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。即企业之间建立既竞争又合作、优势互补的战略联盟，并且日益把经营方式的重点转向战略联盟，由此，战略联盟的数量激增。据统计，全球500强企业平均约有60个主要的战略联盟。跨国公司在世界各地建立的战略联盟超过3万个。作为一种组织创新，战略联盟旨在创造并分享一个不断成长的更大的市场目标，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被称为“20世纪末最重要的组织创新”。

一、战略联盟概述

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简・霍兰德和管理学家罗杰・奈杰尔首先提出的。自20世纪80年代以来成为国际上流行的一种新兴的战略管理思想，在欧美和日本企业界得到了迅速的发展。企业战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场/共同使用资源等战略目标，通过各种协议/契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业战略联盟多为长期性联合与竞合，是自发的、非强制的，受政府管制的影响较小，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权，但有利于联盟企业提高资源配置效率。

战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的特征表现为:联盟企业各自具有某个方面的比较优势，以实现优势互补和资源共享;联盟各方都有自己的发展战略;联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制，而又具有独立平等的法人资格;联盟的期限以联盟各方的发展需要进行协定;联盟各方为追求联合的协同效应。

二、战略联盟的形态演进

企业战略联盟最早可追溯到十九世纪末工业化初期的卡特尔形式。在其发展过程中产生出各式各样的企业联盟形式，比如早期的托拉斯、康采恩，现代的企业合资、连锁加盟等等。按照战略联盟形态演进的过程，企业战略联盟可划分为：传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。

1.传统战略联盟（价格联盟）。在工业化初期阶段，产品之间差异并不明显且替代性强，从而导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格是企业取胜的关键。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，会给各自带来超额利润。十九世纪末，企业战略联盟价格联盟以卡特尔（Cartel）的形式出现。卡特尔及其以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）, 基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。价格联盟的目标单一，合作比较简单。在产品差异度小，市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟，被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。现在西方市场经济国家均有有关立法予以限制。

2.现代企业战略联盟（产品联盟）。现代意义的企业战略联盟兴起于二战后。随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，现代企业战略联盟呈现出以下特点:(1)市场推进到今天，商品极大丰富;(2)激烈的竞争使市场瞬息万变，不快则死已成为金科玉律;(3)经营环境的复杂多变，使经营风险无处不在。企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战略伙伴。在全球竞争的背景下，由于跨国经营的风险与进入壁垒加大，对经营提出更高要求。企业战略联盟更能突出体现合作创新的经营思想。

3.新兴企业战略联盟（知识联盟）。新兴企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识将取代资本成为最重要的资源。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。因信息不对称、机会主义行为和不确定性的存在，使知识难以用市场价格机制进行交易。这种情况下，通过知识联盟，使知识的交流在一种半内部化状态下完成，可以克服知识产品市场失灵问题，解决企业无法高效的获得自身所稀缺的知识资源的状况。并且与其他组织合作也可能创造新的能力。知识联盟现在有虚拟企业联盟、动态联盟等形式，但新兴的知识联盟形式，仍在不断创新与发展中。

三、战略联盟形成的外部条件和内在动因

战略联盟已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争能力的重要手段。企业战略联盟的形成有其外在条件和内在动因。

1.战略联盟形成的外部条件。当今，企业战略联盟形成的外在条件主要是世界经济的全球化、区域经济的一体化、科学技术的飞速发展，使社会生产的专业化协作范围进一步扩大，有需要、也有可能使一些企业在国内之间以及在国内外之间与其它企业结成战略联盟求得共同发展。全球经济一体化就是商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越大，使世界各国之间生产技术经济的依存度越来越高。自20世纪80年代以来，以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业，以及电子商务的兴起，大大推动了生产力的发展，扩大了国际市场，加强了资本流动，从而加深了国内地区、以及世界各国经济的相互依存，使地区分工、国际分工与专业协作的程度也越来越高。

2.战略联盟形成的内在动因。不同行业的战略联盟具有不同的动机，归纳起来其内在动因主要有以下几个方面：实现战略目标；提升各自核心竞争力；开拓国际市场；获得规模经济；防止过度竞争；降低经营风险。

四、战略联盟的基本形式

根据不同的划分标准，企业战略联盟可被划分成不同的类型。从建立战略联盟的动机角度，企业战略联盟可划分为：全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟。从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。从建立战略联盟的内容划分，常见的类型有：研究开发型战略联盟、生产制造型战略联盟、联合销售型战略联盟、合资企业战略联盟。

1.研究开发型战略联盟。该联盟形式是为了研究开发新技术、新产品，成员间签订联合开发协议，各方以自己的优势资源投入，联合开发，共享技术成果。海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

2.生产制造型战略联盟。该联盟形式是为了进一步扩大生产制造规模，成员充分利用各自的优势进行的联合，以获得各自的收益。澳柯玛集团与美国通用的合作属于这类联盟。

3.联合销售型战略联盟。该联盟形式是联盟成员互相将与自己关联性很强的对方产品，在各自的销售网络与本企业的产品共同销售，以达到相互拓展市场，扩大市场份额的目的。如日本三洋公司利用海尔的销售网络在中国市场展开销售，海尔则进入日本市场，也获得战略意义上的胜利。

4.合资企业战略联盟。该联盟多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投资者的目的大多是为了取得进入发展中国家的市场，或利用他们廉价的劳动力。而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。如中国石化集团于1999年与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子-巴斯夫一体化大型石油化工项目。

五、战略联盟的构建

企业联盟的构建必须有一定的程序，并采取相应的策略。通过一些企业成功有效战略联盟的实践经验，战略联盟一般会经历三个阶段：

1.战略联盟例行对象的选择阶段。联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。在这个阶段，企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战略目标，弥补战略缺口的对象。一个合适的战略对象，应该能为本企业带来技术、资金、人才、信息、文化、市场或某个方面的优势。

2.战略联盟的设计、磨合和谈判选择阶段。战略联盟是为了实现相关企业的“双赢”， 又有各自的利益驱动点，是在竞争中求联合，所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等。通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作。

3.战略联盟的实施和控制选择阶段。建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只是与一个企业建立联盟，而往往与多个企业交叉互为联盟，如果在联盟实施过程中，不经常进行信息交流，使协议内容和成果转化为各方的竞争优势，就可能影响联盟的成功率。

六、战略联盟存在的问题及导致败绩的因素

战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面在构建联盟时需要全面考虑:竞争;无法克服的风险;战略转换;经营运作的有效性。

如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的机率会减少，有的学者统计出失败的概率达到了70％。因此，开展战略联盟之前要认真评估，特别是预防那些有可能导致败绩的因素，这些因素有：文化冲突、缺乏信任、贸然联手、独断专行、关系风险、业绩风险和在核心竞争领域进行合作。

在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，以战略的角度通过各种方式联合起来，相互依赖，又相互竞争，体现当今世界经济中大联合的时代潮流。从战略联盟这种管理战略的历史演进角度分析，战略联盟可分为传统、现代、新兴三种形态。在未来社会中，最值得关注和研究的联盟方向是伴随着知识经济到来的知识联盟。战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的机率会减少。因此，开展战略联盟之前要认真评估，特别是预防那些有可能导致败绩的因素。

参考文献:

[1]黄速建:现代企业管理：变革的观点[M]. 经济管理出版社，2002

[2]林季红:跨国公司战略联盟[M]. 经济科学出版社，2003

[3]史言信:论企业战略联盟形态演进[J].首都经济贸易大学学报，2002年第3期

[4]钟耕深:战略管理[M]. 山东人民出版社，2006

[5]周健:战略联盟与企业竞争力[M]. 复旦大学出版社，2002

[6]晓哲:战略联盟理论与实践[M]. 经济科学出版社，2006