克服“地盘综合症”

【摘要】如果某个人的影响力极广，那么他的个人地盘就会影响到同事、团队、部门，甚至于整个公司的行动。 地盘现象也可能在同级同事中产生。组织内同一层级的人容易抱成团。如果这些团体像...

十年前，当本文作者赫伯德（Robert Herbold）踏进微软时，他惊奇地发现，在这个有着软件设计之王之称的企业里，不同的事业部使用的是不同的会计系统，以至于每季度末都难以合并报表。于是赫伯德重组了公司的组织架构、系统以及业务流程，这些举措帮助微软成为了行业翘楚。

在企业担任高层管理者的这些年里，我所观察到的一些员工的行为让我不由地联想起中世纪时的封建领地。公司的大小团体及个人总是倾向于脱离大集体，他们更多地是在盘算着封土建国，想着如何保护自己的地盘以及如何维持现况，而对组织的发展却较为漠然。我将这种行为称为地盘综合症。

我在微软担任COO时的主要工作之一就是打破公司内部各个地盘，精简公司业务流程。在我所遇到的企业中，或多或少都有地盘的存在，它已经成为公司的一部分。毫无疑问，地盘会束缚企业效率的发挥，而且事实上，其后果比任何周期性的经济低迷或衰退所造成的后果都要严重。我认为，企业若想提高绩效，最要紧的就是克服地盘综合症。

识别地盘类型

在很多不同的情况下，你都能看到地盘现象的存在，但从总体上来说，地盘可归纳为六大类：个人地盘、同级地盘、事业部地盘、高层地盘、团队地盘、受保护地盘。每一类地盘都会对组织产生不同程度的负面影响。

如果某个人的影响力极广，那么他的个人地盘就会影响到同事、团队、部门，甚至于整个公司的行动。

地盘现象也可能在同级同事中产生。组织内同一层级的人容易抱成团。如果这些团体像封建领地一样各自为政，当它们走到一起时，就会影响到企业在特定市场上的业务运作方式。

在一个产品多元化的企业里，随着各产品线的发展，企业的情况会更加复杂化，事业部地盘可能由此萌生。各产品事业部俨然发展为独立的实体，不再与公司其他部门以及公司的外部分销渠道或顾客进行必要的合作与互动。

最容易发现却最难消灭的是高层地盘。企业高层与世隔绝，在制定各项战略的时候充耳不闻企业的实际经营情况。虽然有时市场的力量能够修正由此造成的偏差，但在此之前，组织难免会出现一些严重的问题。

目前最有害也最普遍的地盘也许就是团队地盘。这是一个由一小群有着共同任务、职责或目标的人聚在一起形成的小圈子。近几年来，对企业造成致命伤害的团队地盘的例子有很多，比如安然的财务团队。

受高级管理人员或董事会支持、庇护，甚至由他们亲自设立的地盘就是受保护地盘。他们会对这类地盘在财务或战略核查上给予长期保护，总而言之就是采取不干涉政策。

这六种类型地盘的出现，都源自人类的一些本性。其中任何一种都会对公司造成损害，有时后果甚至相当严重。不过，地盘综合症并非顽疾，只要方法得当，是完全可以治愈的。

贯彻七条规范

地盘现象的出现，最根本的原因在于缺乏规范。因此，只有奉行规范优先的管理方式，才能根除地盘。而以下七条关键性的规范，必须要灌输给员工。其中前三条与流程相关，要求组织制定严格的行事方式；后四条与行为相关，主要阐述团队和个人应该如何着手行动。这七条规范为组织提供了在核心运作领域内的强有力的举措。

精简流程。保证数据在全公司范围内的流通。地盘主义者总是力图隐匿数据。他们常常想方设法建立自己的信息系统，以证明他们的地盘是多么与众不同，并炫耀自己的绩效有多么优秀。结果导致公司的高层管理人员无法判断这些地盘的运作是否正常，还令公司成本迅猛增长。

模板、数据标准化。公司各部门，如财务部、人力资源部、制造部、产品开发部等等，应该保证自己的数据能够被公司的授权用户（通过密码登录系统）看到。员工应该可以从自己的电脑屏幕上看到关键数据模板，而这些模板可以回答他们提出的95%的问题。这对他们的帮助可以说是非常巨大的。

有了这样的数据库以及简单实用的工具，地盘主义者想要隐匿数据就困难多了。即使某些业务部门和子公司可能需要相对保密的程序或数据，也应该尽量将这类程序或数据限制在最少的数量上。

定期检查关键数据。定期检查每位经理人领导下的团队的关键绩效数据，是组织领导责无旁贷的一件事。检查与审计不尽相同，审计更多的是指审查，检查则意味着深入到第一线了解情况。检查是为了确保用于评估团队、部门或者公司绩效的关键措施得到了应用，并且针对有必要改进的地方落实具体的行动计划。

避免过分自信。出现地盘的原因之一是人们高估了自己实际的工作、产品或者服务。不管在什么样的背景下，过分自信都可能带来灾难性的后果。沉溺于VAX小型机成功之中的奥尔森（Ken Olson），就因过分自信而令DEC走向了衰落。与此同时，盖茨却在坚持不懈地找寻微软存在的问题。他时刻关注微软的日常事务，探寻需要改进的地方。对企业领导者而言，只有忘记以前的成功，你才能真正静下心来为未来做谋划。

防止各自为政。无论是财务、人力资源、制造、采购、IT以及公关等部门，还是各业务单元，一般都希望壮大自己的地盘，以求尽可能地独立。而且每个团队都带着一种各人自扫门前雪的心态。不幸的是，这些行为不仅给企业增加了巨额成本，还造成了大量潜在的重复劳动。

不断学习新技能。地盘的另一个特点就是内部成员知识僵化。地盘成员一旦被保护起来，就不再有持续提高自我和为组织贡献新点子的压力，变革的动力就如同水汽般被蒸发得无影无踪。他们自认为已经做得足够好，所以时常怀疑是否有必要向外界――尤其是向竞争对手学习。

克服突出个人的心态。有时在财务、制造或者采购部门，你会发现一些凭专业技能而身居要职的人物。站在执行的角度，这类人对企业非常重要，但是从战略意义上来说，他们就不那么重要了。只此一点并不能构成对他们的否定。然而，这类人通常不能够接受这样一个事实，因此总在公司各项事务上定规立矩，滥用否决权，千方百计地提升自己的重要性。

克服地盘综合症给企业带来的好处并非纸上谈兵。它会制造出看得见也摸得着的、甚至超乎寻常的结果。那么，企业应该如何警惕地盘主义倾向呢？

要对付地盘主义，每个组织都需要有一个高层督促者。我在微软扮演的就是这个角色，负责向各部门灌输这七条规范。巴尔默（Steve Ballmer）在销售部也担负着同样的责任。最重要的是CEO盖茨，他对我们的支持举足轻重。当我们敦促全公司上下奉行这七条规范的同时，盖茨则努力推动各业务单元的创新，以持续改进微软的产品和服务。

要想消除公司高层团队里的薄弱环节，每个人都得明白，在推动公司发展的过程中，必须在规范与创新之间保持一个适当的平衡。在平衡好了创新与规范的公司里，地盘便失去了赖以生长的沃土。当然，要平衡好这两种不同的指令，必然要求公司在各个层面上都配备有力的领导。