绩效管理实施的八个必要条件

绩效管理在企业的有效实施并不容易，它需要首先具备八个必要条件。

任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，事实上考核指标都有同定的来源。

整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80％的中国企业均未能成功实施绩效管理。而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。

那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢?笔者将从八个方面做出分析。

1　考核指标必须要有来源依据

为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。

要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。比如，某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(即每坪的面积可以产出多少营业额)，因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同，对应的考核指标理当有所不同。

事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算(例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作)；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

2　必须明确相应考核指标的目的和意义

任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。因此，为了保证考核指标的正确性，就必须明确考核某个指标对于公司、部门，甚至被考核人岗位本身的目的和意义。

例如，某企业对每个一级业务部门的负责人都设置了七八个指标，面对这些指标，有人这样质疑：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢?”事实上，每个指标都很重要，并且这七八个指标分别归属于平衡计分卡的四个层面――财务、客户、内部运营、学习与成长。这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。之所以有人会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的和意义，他作为经营老总，非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上。

3　每个考核指标都必须有目标值

指标就像钟表当中的“指针”，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。比如，每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果光有这个流失率的指标，而没有百分之几的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。

在目标的设置上，通常要符合SMART原则即：S-明确性原则(Specific)，目标清晰明确；M-可量化原则(Measurable)，目标可以量化；A-可达性原则(Attainable)，制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；R-关联性原则(Relevant)，目标是相互关联的，能经得起从公司到部门再到个人的纵向分解；T-时限性原则(Time-based)，目标须有时间限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应予以明确。

所以，给考核指标或其他考核项目设定目标值，就成了绩效管理能否推行的重要前提。

对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立了考核指标，需要先按照考核指标的计算公式收集数据，试运行一段时间后，方能评估出考核指标的目标值。

4　考核的指标或项目必须有清晰的命名

一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的HR更加容易理解考核指标的意义和重点，更有利于绩效管理的推行。

例如，某公司的生产部门老是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核工厂的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标。那么这个指标该如何计算呢?后来，销售计划部门把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次，另一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单，有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。

很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率则来得更方便。

由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程，甚至相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。

指标就像钟表当中的“指针”，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是无法衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核，也无法衡量业绩。

有些指标必须设置得分的上限，否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。如果某些指标很重要，而权重又不能太高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。

5　考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑

很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。

例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额÷

目标销售额×100％”，如果在这个公式里，没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地把它理解为销售过程的订单金额，而物流部则会认为这个销售额就是发货额，财务部有可能还会认为这个销售额应该是扣掉税金后的净销售收入。如此以来，大家每次的指标统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。

只有对指标的计算公式有了准确的定义，接下来才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门和责任岗位。一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数；而构筑信息化的源头还是要对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。

6　指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。如果某个指标的重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有4个，其中销售额的指标就占了80％，那么其他诸如应收账款回收率等指标的权重总和仅在20％，如此一来，被考核人压根就不会关注这20％的指标。而这样的考核权重有可能造成销售代表拉长应收账期，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。

有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶；否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控。比如某重工企业碰上国家4万亿元投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额成十上百倍的增长，如果这些公司销售代表的考核指标不设上限，那么最后其考核得分将会是标准分的十倍、百倍，而这显然并不能反映销售人员工作的努力程度。

设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80％时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100％，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标得分进行了上限封顶。

指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有4个考核指标，其中销售额指标占比30％，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80％时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。

7　考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持

企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然―下子要背负很多指标才能拿到以前的工资收入，即使考核后的工资收入比以前的工资收入多，也会给人们带来极大的逆反心理，进而遭到抵制。

所以，为了保证公司绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司的各级层面成立绩效管理机构。例如，在公司治理结构层面，在董事会下设提名与薪酬委员会，以代表董事会对公司的最高经营者进行考核与激励；在公司总经理下面可设管理委员会或绩效委员会，以代表总经理对各一级单位负责人进行考核与激励；在各单位下面还可设置绩效推进工作小组或者窗口，以代表各一级单位负责人，协同人力资源部对各单位下属部门与人员进行考核与激励。

另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程中，也涉及到了公司一些重要管理部门的协作。比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标和目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；考核也一定会涉及到内部核心业务的运营效率指标，那就必须由负责企业内部价值链运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比如制造行业管理内部供应链的生产计划与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售行业的营运管理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。

因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。

8　推行绩效考核前必须要做前期动员

很多企业老板凭经验认为绩效考核是很简单的事情，之所以有这样的认识是因为不知道绩效考核操作的整体过程。实际上，绩效管理对上承接了公司的战略目标与规划、公司的年度经营计划、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力资源的优胜劣汰、人员结构的持续优化，通过绩效计划与绩效指导提升各级管理者的管理水平，强化过程管理。显然，这并不像人们想象的那样简单。

所以，在推行绩效管理之前必须做好相应的培训，具体内容可包括：绩效管理的定义和构成(是什么)，绩效管理的目的、意义(为什么)，绩效管理推行的管理机构和管理办法(怎么做，谁来做)，推行过程可能存在的问题与需要注意的事项(异常处理)等等。

另外，因为绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。这就意味着需要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。比如，若企业是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供应链响应客户的速度，那么绩效管理所需要的价值观就是市场导向、快速响应。

以上只是简单地列出了一般公司推行绩效考核需要的一些必要前提条件，当然，由于不同的公司业务流程不同、管理基础不同、推行绩效考核面临的具体问题不同，所以，不同企业在推行绩效考核之前肯定就会存有不同的必要前提条件，比如对于一些刚成立的公司，对绩效管理迫切的要求就是彻底执行公司的工作项目计划，而不是直接设置各种KPI。所以，绩效管理需因地制宜，正如《孙子兵法》中的一句名言――水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。

绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念，所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。这就意味着需要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。