民企成长勿“错位”

虽然大部分企业家属于社会精英阶层，但单凭企业家的一己之力并不能保证企业的基业长青。用组织决策代替英雄决策，用制度化管理代替人情化管理才是规范企业管理的必由之路。

伴随中国经济高速发展而成长起来的本土民营企业，在经历了原始积累的阵痛后，正处于战略转型的重要阶段：一方面，企业需要由粗放的生产经营向战略导向、系统化运营转型；另一方面，内部管理也急需由传统的“人治”向规范化的“法治”转型。

此时的民营企业，不仅需要制度的保驾护航，更需要以组织为中心，开展一系列的变革。这些工作必须是以包括企业家在内的高管团队逐步职业化为基石，而恰恰在职业化进程中，高管团队有时会迷失自己，容易犯下一连串小错误，进而使企业的前途命运出现了“错位”。

错将企业当儿子

“含辛茹苦”通常形容父母养育子女，而民营企业家经营企业，同样可以用“含辛茹苦”来形容。白手起家的过程中，企业家本人以及家人对这份事业倾注了太多的感情，他们对企业的呵护就像对待自己的孩子一样，甚至押上了身家性命。

史玉柱总结巨人时代失败的教训之一，就是自己经营巨人就像抚育孩子，总认为只有自己才能更好地照顾孩子，不信任也不采纳公司其他管理人员的意见与建议，形成了乾坤独断的局面。久而久之，重金聘请来的职业经理人沦为配角，成了普通的执行者。巨人大厦建设过程中，史玉柱得不到公司管理团队的提醒与支持，或者说这些提醒与支持被他习惯性地忽略了，最后只好惨淡收场。

若将企业视为自己的孩子，必然造成企业“社会化”不足的缺陷，使其难以接受外界信息，不能及时进行调整或变革i同时，企业高管不得不扮演成“保姆”的角色，在企业家这个“父母”角色的阴影下只能默默成为企业管理的执行者，不能真正发挥职业经理人的作用，严重的还可能乘“父母”监管不力时虐待“孩子”。

笃信江湖义气

我国不少民营企业家都是“草莽”出身，江湖义气曾经帮助他们获得过一些机会与资源，江湖义气在创业初期或许能感召和凝聚住一批合作伙伴，但是当企业步入正轨后如果仍然保持江湖做派，必将给企业的规范管理造成巨大的伤害。

国内很多民营企业老板在用人过程中往往是人情、感情为先导。当跟随老板多年的老哥们跟不上企业发展步伐而成为企业的拖累时，老板又不忍心抛弃他们，只能“创造”新岗位安置他们。后备人才得不到培养，公司总体管理效率日渐低下，长此以往企业正常的经营管理就难以为继了。

国美的“陈黄之争”在一定意义上也源自黄光裕的江湖义气。在感情上黄待陈不是亲兄弟胜似亲兄弟，办公室、配车都按自己的标准给陈配置。正因为视陈为自己人，黄把董事会交给陈时，并没有考虑去调整这一决策机构的权限，同时也反映出他的江湖义气使得他对董事会其他成员忠诚度的估计过于乐观。最后黄家虽然取得了胜利，但付出的代价何其大也，黄陈二人之间的“兄弟感情”也荡然无存。

这些都充分说明，在企业经营管理过程中处处讲人情，必然破坏规则；处处讲义气，必然破坏以业绩为导向的绩效管理；以忠奸辨别人才，势必破坏人才引进与开发机制，最终给企业的经营与管理带来沉重的打击。

错将企业当试验田

本土民营企业家大都好学、肯学，适逢过去几年培训业蓬勃发展，各种各样的培训课程让企业家们眼花缭乱。一些企业家经过几轮学习自认为掌握了管理的真谛，就开始“学以致用”，用刚从书本上学到的理念与工具操练自己的企业。管理试错、应用新的理念本身并没有错，错在不加辨别地借鉴和使用。

曾经鼎鼎大名的哈慈集团在交接班过程中，郭立文与赵力父子就有意无意地把企业当成了他们家族传承的试验田。由于年龄关系，创始人郭立文需要将企业传承给选定的儿子赵力，但在接班过程中并没有按企业交接班的规律设计一套相对系统的交接方案与流程，而是不断地试错：将管理权限下放给儿子一段时间，只要短期业绩不如意，或者管理思路与自己相差较大就把管理权收回一段时间，过上一阵觉得自己把儿子调教好了，再把管理权限下放。如此反复，反映在企业管理方面就是组织、流程与人员的剧烈调整。在哈慈最为鼎盛的1999年与2000年两年间，集团组织架构进行了至少四次大的变更，事业部制、产品线制、直线职能制、营销独立制等组织模式不一而足，作为一家拥有数十家分子公司、全国遍布28家营销机构的集团企业，如此剧烈的调整，对于企业经营与管理的伤害可想而知，最终的结局就是哈慈业绩大幅下滑，此后再无回天之力。哈慈的失败虽然也有营销政策、盲目多元化等其他诱因，但两位老板将企业作为试验田的管理行为不能不说是哈慈败亡的重要原因之一，1996年就上市的标杆民营企业落得如此结局，怎能不让人扼腕叹息。

山东的一家企业，老板在短时间内引入了诸如现场5S、目标绩效管理、执行力体系、决策管理、例会制度等一系列管理工具与方法，几乎涵盖了企业经营管理的各个方面。但是，员工对企业的认同度却始终不高，很多管理人员先后离职。后来才知道，这位老板每次学习回来都要求按自己新学到的思路，作出某些方面的调整与改革，刚开始时下属们还都很配合，但每年都要“折腾”好几次着实让人吃不消，最后只剩下董事长一个人的激情了。

错将经验当真理

还有一部分民营企业家在取得阶段性成功以后，固步自封，认为一切外来的理念都不及他的经验。这种企业家的口头禅是“这种事经历多了，一定会……”，或者“这样做一定没问题，当初已经尝试过了”，云云。

曾经辉煌一时的秦池与太子奶都是其中典型的代表。两家都是通过做标王迅速崛起、将营销的作用发挥到极致的企业。但他们在取得了阶段性成功后，没有系统梳理自己的战略与内部经营管理体系，只是不断地去复制过往的营销模式。殊不知，在市场大环境、企业所处阶段都发生了变化的情况下，把过往经验当成企业经营管理的真理，必然造成截然相反的经营结果，这两家企业的结局，就是最好的注解。

在企业的经营实践中，思维惯性与变革带来的阵痛往往使很多企业无意识地犯下这样的错位。况且在市场机会导向的大环境下，也会纵容把经验当成真理的错位思维。一旦遭遇市场与人才的瓶颈，这样的企业就难以适应了。

错将自己当神人

企业家的成长环境与中国传统的君臣文化，容易使企业家周围充满赞扬与羡慕，同时，企业家手中掌握着巨额财富的分配权，对于企业内部员工以及企业外部服务商而言，那就是生杀大权，这也加重了部分企业家拥有“上帝之手”的意识。

北京有一家民营企业，老板经过十年创业带领企业成为了行业排名第一的公司，营业额逐年增长，很多业务开始主动上门。业内知名度的提升，使老板也变得不再愿意直接出面洽谈业务，加之民营企业专权独断的通病，这位老板开始听不进下属的任何建议。后来，由于一次重大的经营决策失误使公司大伤元气，大部分员工另觅出路，公司也在行业中沉寂了下来。

当个人的地位发生重大变化，而又掌握了决定别人职业前途的所谓生杀大权时，部分企业家就开始自觉高高在上，听不得逆耳之言，久而久之，下属们也就只图索取，而不再合作了。

锚将自己当“超人”

习惯一手掌控企业的企业家，自认为掌握了研发、技术、生产、市场、财务、人力资源等企业生产经营的各个要素，就能显示出高人一筹的能力，真实的情况是这样吗?是决策权带来的敬畏还是专业度带来的点拨，部分企业家往往不能自知，反正自己比其他管理人员的认识都透彻，不仅为他人的无能而叹息，更为自己的“超能”而骄傲。

巨人时代的史玉柱也扮演过这样的角色，从开始的电脑技术研发，到后来的房产建设，全凭一己之力，似乎他无所不能。由于产权与中国传统的强权文化，大部分民营企业家都曾经或者正在演绎着这样的“神话故事”，只是程度上有一定的差异，比较严重的企业必然造成下属事事请示，没有指令不敢干活，最终企业家忙得像陀螺，而管理人员始终得不到培养。

错将资产当家产

部分企业家及家人从一开始就把企业、家庭一体化，当企业需要进行资本运作与高管股权激励时，企业家往往很难理解合伙人或高管的质疑，甚至开始怀疑股权激励措施的科学性和高管们的职业品性。试想，如果企业家将企业的资金当成家产随意支配，高管们又如何敢把自己的未来寄托在企业身上?

成都的一家企业，管理层里面既有家族成员又有职业经理人。老板发现，尽管每年都给管理人员加薪，这两年还在筹备采用期权进行长期激励，但高管们的工作状态似乎没有任何改善，后来得知，原来是在激励政策上出现了非常大的问题：家族成员的态度是，反正公司都是我们家的，怎么发只是形式问题，我们有需要只要打个招呼，就能从公司提钱：职业经理人的态度是，都是干同样的活，甚至干更多的活，跟家族成员相比却总是相差一大截，期权问题就更值得考虑了。

这就是企业家将资金当成家产的后果之一，几年的激励措施不仅没有发挥任何积极的效果，反而引发管理人员更大的不满。

错将人才当“宠物”

企业规模做大了，老板们深感自己或原有管理团队的不足，部分企业开始大量引进人才。博士、海归、有外资企业经验者都成为了企业家的座上宾，尤其是那些草莽出身的企业家，对这样的人才更是格外礼遇。

很多企业家(甚至是很多地方政府)都认为，引进了高端人才，企业(或当地)的管理水平必然会发生质的提升，但残酷的现实往往给了他们相反的答案。于是这部分企业家出现两个分化，一部分开始认为人才不行，双方分手；另一部分人继续将人才供养起来，以作为自己企业提升的标志。

面对一系列民营企业失败的案例，社会上也在深刻反思着我国民营企业家的角色。出现以上“错位”的现象与行为，大都是企业家因个人能力局限所带来的成长困惑。民营企业家需要从投机式地经营企业，成长为用战略性思维引导企业。适当跳出企业的局限，用行业的视角、甚至更宏观的视角思考企业的问题，或许就会找到更好的答案。